Por Rómulo Castro Cáceres
El caso de Uber es ilustrativo no solo por su disrupción tecnológica, sino por las tensiones culturales y humanas que emergieron cuando la experiencia del empleado quedó en segundo plano.
Durante años, muchas organizaciones han invertido grandes recursos en mejorar la experiencia del cliente, mientras asumían que la experiencia del empleado se resolvería sola. Hoy sabemos que esta suposición es un error estratégico. La experiencia del empleado es el sistema nervioso de la organización: conecta propósito, liderazgo, cultura y resultados.
En este contexto, la experiencia del empleado deja de ser un concepto aspiracional para convertirse en una variable crítica de negocio. No se trata de beneficios aislados ni de iniciativas cosméticas, sino de cómo el empleado vive realmente el trabajo en la empresa y de qué manera esa vivencia impacta el desempeño, la reputación y la sostenibilidad de la organización.
LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO COMO EXPRESIÓN DE LA CULTURA REAL
Toda organización comunica su cultura, incluso cuando no es consciente de ello. La experiencia cotidiana de las personas -cómo se toman decisiones, cómo se ejerce el liderazgo, cómo se gestiona el cambio, las contingencias y las crisis- revela la cultura real, no la declarada.
En el caso de Uber, la propuesta de valor inicial fue clara, atractiva y coherente con una narrativa de libertad, autonomía y control. Sin embargo, con el paso del tiempo, emergió una brecha entre la cultura comunicada y la cultura vivida, especialmente para su colectivo de conductores.
El “liderazgo algorítmico”, la ausencia de interlocución humana y la presión constante por el desempeño evidenciaron una cultura orientada al resultado, pero frágil en lo relacional.
La experiencia del empleado no es un beneficio blando: es un activo estratégico que puede sostener -o quebrar- el crecimiento empresarial.
Esta brecha no es exclusiva de las plataformas digitales. En Latinoamérica, por ejemplo, muchas organizaciones que vienen creciendo rápidamente tras procesos de digitalización o expansión internacional, han experimentado tensiones similares.
Empresas del sector tecnológico y de servicios han descubierto que no basta con atraer talento si no se construye una experiencia coherente que fomente pertenencia, confianza y compromiso.
En Panamá, donde numerosas empresas han vivido procesos de crecimiento acelerado y regionalización, el desafío cultural suele manifestarse en estructuras directivas que no evolucionan al mismo ritmo que el negocio. La experiencia del empleado se resiente cuando el liderazgo sigue operando con lógicas de control tradicionales en entornos que exigen agilidad, escucha y cercanía.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ACOMPAÑA LA EXPERIENCIA
La experiencia del empleado está profundamente condicionada por el liderazgo. No por lo que los líderes dicen, sino por lo que hacen, por lo que dejan de hacer, lo que permiten o lo que ignoran. Un liderazgo ausente, excesivamente transaccional o centrado solo en indicadores, termina debilitando el vínculo emocional con la organización.
El caso Uber muestra cómo la sustitución del liderazgo humano por sistemas automatizados puede ser eficiente operativamente, pero muy costosa culturalmente. Sin referentes claros, sin espacios de diálogo y sin reconocimiento simbólico, el compromiso se vuelve instrumental y volátil.
Este fenómeno también se observa en organizaciones que han adoptado modelos híbridos o remotos sin redefinir el rol que debe tener el liderazgo en estos modelos. Cuando el líder no acompaña, no comunica ni genera sentido, la experiencia del empleado se fragmenta. El trabajo se cumple, pero la conexión se pierde.
En contraste, empresas como Falabella en Chile o Natura en Brasil, han demostrado que una cultura sólida, basada en liderazgo cercano y consciente, sostenibilidad, coherencia y desarrollo interno, puede convertirse en ventajas competitivas difíciles de imitar. Sus apuestas sostenidas por la experiencia del empleado, han reforzado su estabilidad, reputación y capacidad de adaptación.
EXPERIENCIA DEL EMPLEADO Y REPUTACIÓN ORGANIZACIONAL
La experiencia del empleado no se queda dentro de la organización. Se proyecta hacia el mercado, los clientes y la sociedad. En la era digital, las narrativas internas se hacen públicas con facilidad. La reputación como empleador se construye, o se deteriora, a partir de experiencias reales.
Uber logró construir una marca potente y reconocible, pero también enfrentó crisis reputacionales asociadas a su cultura interna y a su modelo de gestión de personas. Estas crisis obligaron a cambios profundos en su liderazgo y en su discurso organizacional.
En Panamá, donde el mercado laboral es más relacional y la reputación circula rápidamente, las organizaciones que descuidan la experiencia del empleado suelen enfrentar mayores dificultades para atraer y retener talento calificado. La experiencia vivida se convierte en el principal canal de comunicación de la cultura.
A nivel global, compañías como Salesforce han entendido que la experiencia del empleado es inseparable de la marca. Su enfoque en bienestar, liderazgo consciente y sentido de propósito ha fortalecido tanto su cultura interna como su posicionamiento externo.
DEL CRECIMIENTO FUNCIONAL AL COMPROMISO SOSTENIBLE
Una experiencia del empleado basada únicamente en beneficios funcionales puede ser suficiente en el corto plazo, pero resulta insuficiente para sostener el compromiso a largo plazo. El salario, la flexibilidad o la tecnología atraen, pero no retienen por sí solos.
El compromiso sostenible surge cuando las personas encuentran coherencia entre lo que la organización promete y lo que realmente ofrece. Cuando sienten que su trabajo tiene sentido, que su voz cuenta y que el liderazgo actúa con integridad.
Muchas organizaciones descubren este desafío cuando el crecimiento se desacelera o cuando el contexto se vuelve más incierto. En esos momentos, la cultura y la experiencia del empleado se revelan como el verdadero colchón de resiliencia.
Volviendo al caso español, muchas empresas que han atravesado procesos de reestructuración recientes -aquellas con culturas más sólidas y experiencias de empleado cuidadas- han comprobado y gestionado mejor el cambio. En Latinoamérica, igualmente organizaciones que han invertido en liderazgo y cultura, han podido mostrar mayor capacidad para adaptarse a los entornos económicos fluctuantes propios de la región.
CLAVES PARA CONVERTIR LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO EN VENTAJA COMPETITIVA
La experiencia del empleado no se diseña desde Recursos Humanos en solitario. Requiere una visión compartida desde la alta dirección y una coherencia transversal.
Primero, es imprescindible alinear la experiencia del empleado con la cultura deseada y la estrategia del negocio. No se puede promover autonomía y controlar en exceso, ni hablar de propósito sin decisiones coherentes.
Segundo, el liderazgo debe evolucionar. Liderar experiencia implica escuchar, acompañar y generar sentido, especialmente en contextos de cambio.
Tercero, la comunicación interna debe ser bidireccional y auténtica. No basta con informar; es necesario construir narrativa y confianza.
Finalmente, la experiencia del empleado debe medirse, revisarse y ajustarse de forma continua. No como un indicador aislado, sino como un sistema vivo que impacta directamente en los resultados.
UNA LECCIÓN CLARA PARA LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
El caso Uber deja una enseñanza contundente: ninguna innovación tecnológica compensa una experiencia del empleado frágil en el largo plazo. El crecimiento sostenido exige culturas coherentes, liderazgos conscientes y experiencias humanas bien diseñadas.
Hoy, la verdadera ventaja competitiva no está solo en lo que la empresa hace, sino en cómo se vive trabajar en ella. Las organizaciones que entiendan esto no solo crecerán más rápido, sino de forma más sólida y sostenible.
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