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Ponencia “Rol Comunicacional del Neurolíder” en el 1° Congreso de Neurociencias Aplicadas del IBF

  • By Rómulo Castro Cáceres
  • diciembre 9, 2020
  • 422 Views

Ponencia de Rómulo Castro C. en el 1° Congreso de Neurociencias Aplicadas del IBF

En el marco del 1° Congreso Internacional de Neurociencias Aplicadas del Instituto Braidot de Formación, Rómulo Castro tuvo el honor de participar como uno de los 20 ponentes invitados, con su ponencia “Rol Comunicacional del Neurolíder”, presentación que realizó ante más de 5 mil participantes inscritos, en el evento que duró dos días, del 4 al 5 de diciembre de 2020.

Este congreso organizado por el Instituto Braidot de Formación (IBF) fue avalado por la Fundación General de la ilustre Universidad de Salamanca, España; y por el fundador del Instituto, el Dr. Néstor Braidot. El evento sirvió de marco también para la celebración de los primeros 30 años de fundados dle IBF.

A continuación la transcripción de la ponencia completa de Rómulo Castro.

ROL COMUNICACIONAL DEL NEUROLÍDER
Por Rómulo Castro Cáceres.

Buenas tardes y buenas noches a las miles de personas que en este momento están participando en el 1er. Congreso Internacional de Neurociencias Aplicadas del Instituto Braidot de Formación.

Para mí es un placer formar parte de este honorable panel de conferencistas que hoy asumimos el desafío de continuar difundiendo las sabias palabras y las herramientas de conocimiento que nos ha transmitido nuestro mentor el Dr. Néstor Braidot, a través de esta importantísima organización como es el Instituto Braidot de Formación y, por supuesto con el aval de la ilustre Universidad de Salamanca.

Quisiera iniciar mi ponencia sobre el Rol Comunicacional del neurolíder, con una breve reflexión sobre el impacto que representan las nuevas realidades y el entorno cambiante.

Hoy las organizaciones tienen la exigencia de asumir procesos de cambio con una visión diferente y mucho más amplia sobre la realidad que les toca abordar.

En este sentido, los líderes de las organizaciones son los que están llamados a abanderar los procesos de adaptabilidad, de cambio y transformación en las empresas, jugando un papel primordial como guías grupales, estrategas y operadores de estos procesos.

Esta responsabilidad les compromete fundamentalmente a asumir diferentes roles como el de accionar las estrategias de operación, las estrategias de gestión del cambio, y sobre todo, la responsabilidad de alcanzar un alto nivel de integración de las personas que colaboran con los procesos dentro de la organización.

Como he dicho en otras oportunidades, yo soy fiel creyente de que para lograr un verdadero “liderazgo transformacional”, debemos comenzar por fortalecer particularmente cuatro aspectos determinantes en las competencias de los líderes:

En primera lugar, las expectativas propias que ellos tienen respecto a sus colaboradores. De hecho, esta perspectiva es determinante e influyente en el comportamiento y los resultados de los supervisados.

En segundo lugar, el reconocimiento sincero y periódico que deben procurar los líderes hacia sus subordinados.

Y como tercer elemento, el modelaje de conductas valiosas del supervisor hacia sus subalternos; a través de la identificación y comprensión de sus propias habilidades, el fortalecimiento de su autoestima y la fijación de sus objetivos personales.

Cómo cuarto y último componente ante los desafíos que impone el entorno, se encuentra la aceptación y el compromiso del rol comunicacional que debe asumir como el elemento que sustente y potencie sus acciones, que estimule la co-creación con los empleados y que fortalezca el sentido de pertenencia con la organización.

Asociada a este rol y como una herramienta facilitadora y de redimensión del líder, aparece en el juego, “las neurociencias aplicadas”; porque las organizaciones necesitan contar con líderes que se destaquen en el desempeño de sus funciones cerebrales ejecutivas y emocionales, para lograr una eficaz conducción de sus equipos de trabajo y, fundamentalmente, para tener la capacidad de procesar con eficacia gran cantidad de información para la toma de decisiones.

De allí entonces se estructura el concepto de Neuroliderazgo, como una disciplina enriquecedora del accionar de los líderes organizacionales. Partiendo entonces de lo anterior, hoy las empresas requieren que sus líderes asuman una actitud diferente, con un mayor compromiso ante su rol comunicacional.

Uno de los primeros pasos para alcanzar esa función primordial como responsable de la comunicación dentro del ámbito de las empresas, pasa por sensibilizarse y comprender el valor que tiene promover más y mejores interacciones humanas, que sean verdaderamente trascendentes, libres de barreras y además cargadas de emociones, que generen confianza y compromiso en los colaboradores, que conecten al metaconsciente y al corazón de las personas, para alcanzar un proceso real y efectivo de comunicación interpersonal y de buen clima organizacional.

Porque si el neurolíder no comprende o no se identifica con esta realidad, es decir, si no está sensibilizado, va a ser muy complejo que pueda comenzar a asumir su rol comunicacional.

Algo que complementa la sensibilización del líder es pasar por el proceso de toma de consciencia y de comprensión del papel fundamental que juega la aplicación de la neurociencia para el fortalecimiento de los procesos de comunicación; lo que se está transformando hoy día en una nueva y potenciada disciplina que ahora conocemos como Neurocomunicación.

Es fundamental también que en este proceso de sensibilización, los líderes refuercen sus habilidades con diversas herramientas que sustenten y fortalezcan su rol comunicacional, como lo son la práctica de la creatividad y la motivación, el aprendizaje compartido y el modelaje de actitudes y valores.

Además, los neurolíderes deben profesar y practicar el autoliderazgo y equilibrio emocional, que es fundamental para el logro de un proceso de comunicación fluida y efectiva, tomando conciencia plena de sus emociones, con el fin de eliminar la frustración o la ansiedad que produce el no poder cambiar algunas situaciones.

Hoy sabemos ciertamente que la ausencia de autoliderazgo emocional impacta no sólo el desempeño de las funciones ejecutivas del cerebro del líder, sino también en el rendimiento de los equipos de trabajo a los que debe persuadir y motivar constantemente.

Por lo tanto, el rol comunicacional del neurolíder pasa por alcanzar armonía con uno mismo y con los demás, superar del estrés, lograr hábitos saludables para el cerebro, adquirir mayores habilidades de comunicación, buscar relaciones sociales positivas y manejar decisiones acertadas.

Retomando el tema de la sensibilización de los neurolíderes, también es primordial que en esta parte del proceso refuercen sus habilidades comunicacionales con diversas herramientas que sustenten y fortalezcan su rol, como lo son el ejercicio y la práctica de neurocreatividad y motivación para estimular una verdadera visión de futuro, el aprendizaje compartido y el modelaje de actitudes.

Pero además, la habilidad de comunicar con calidad en una época de cambios dramáticos es un arte que cada persona en una posición de liderazgo necesita desarrollar.

Maureen en su ponencia anterior, y es el que Ken O’Donnell llamó Endocalidad Organizacional en 1997, y que hoy es cada vez más necesario para enfrentar los desafíos del cambio.

La endocalidad debe convertirse en una de las prioridades, ya que las empresas y organizaciones se desarrollan como un ser vivo y son un ecosistema que para alcanzar un nivel superior de calidad, deben tener la visión de proporcionar a las personas un ambiente laboral más respetuoso, más seguro y sano que les permita crecer y realizarse para dar lo mejor de sí.

En este sentido, el neurolíder debe comprender que valores y cualidades interiores como la sensatez, la visión de futuro, la sensibilidad, la cooperación, la efectividad, el respeto mutuo y la autogestión son necesarios para la excelencia y deben ser tratados y comunicados efectivamente desde dentro, hacia fuera del individuo.

En relación con eso, los neurolíderes deben poner en práctica permanente su captación y la potenciación atencional, a través de la observación y la escucha, para comprender mejor y poder crear experiencias que determinen el presente y ayuden a visualizar creativamente el futuro de las personas y de la organización como un todo.

Además del primordial paso de sensibilizarse en su rol comunicacional, los neurolíderes también deben alcanzar algunas misiones como lo son, primero:

Aprender el arte de guiar hacia una verdadera visión de futuro compartido.
Esto se traduce en que la comunicación organizacional juega un papel orientador fundamental en la alineación de objetivos, el posicionamiento de la cultura corporativa y la motivación e integración de las personas para la edificación del futuro a mediano y largo plazo de las empresas.

La clave para guiar hacia el futuro deseado está en que el neurolíder comprenda cómo enfocar los elementos filosóficos y culturales como la visión, la misión y los valores, preparando el presente hacia la transición deseada, a través de iniciativas comunicacionales planificadas cuidadosamente e integrándolas con las herramientas que las neurociencias hoy ponen en nuestras manos para precipitar más fácilmente ese futuro esperado.

Recordando aquella importante afirmación de Peter Drucker en la que decía que “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”, entonces se hace muy pertinente que el líder aborde el tema de la neurocomunicación como instrumento de influencia para impulsar los efectos deseados en la construcción del futuro de la organización.

Otra misión es la de Transmitir e intercambiar el conocimiento y la información necesaria para la acción.

En este caso, los líderes deben mantener permanentemente informados a sus colaboradores y otros interlocutores sobre el acontecer de la organización, haciendo énfasis en hechos, propósitos y resultados.

En esta dirección, también debe formar parte de su rol, el informar sobre acontecimientos, planes y objetivos de la organización, transmitir y modelar actitudes e Intercambiar experiencias positivas y aprendizajes, además de divulgar periódicamente resultados relevantes de la operación e ilustrar procesos que impactan a la organización, a los equipos y a las personas.

Transmitir información y mantener el intercambio para la acción debe convertirse entonces en una iniciativa permanente para estimular el aprendizaje y conocimiento de todos los actores dentro de las organizaciones.

Converger en la construcción y consolidación de equipos humanos más integrados y fortalecidos como verdaderas unidades articuladas es otra de las misiones que debe cumplir el neurolíder en su rol comunicacional.

El nuevo enfoque del estudio del cerebro y las aplicaciones de la neurociencia en las organizaciones que han impulsado investigadores como Néstor Braidot, nos ha enseñado que el metaconsciente de las personas se puede estimular para alcanzar un nivel de pensamiento sin espacios limitantes, sin tiempos absolutos y sin estanqueidad individualizada.

Esto quiere decir que como neurolíderes podemos configurar nuestras mentes y la de nuestros colaboradores para que se sincronicen y orienten hacia la valoración y den cabida al aporte grupal y a la creación del verdadero sentido de equipo.

Para ello, el líder debe entonces auspiciar la participación constante de sus subordinados, dando sentido de equipo y comunidad en la organización; debe promover la participación de las distintas unidades en la toma de decisiones e impulsar la asunción de desafíos generando sinergias y destacando los logros conseguidos en equipo.

Una cuarta misión es la de impulsar la neuromotivación en todas las vías. Para ello debemos partir de que el verdadero neurolíder no es el que impone su motivación, sino el que genera las instancias necesarias para lograr que su equipo encuentre “su” propia motivación.

Por lo tanto, debe trabajar en función de dos objetivos; primero, la automotivación a partir del conocimiento de su propio cerebro y de la activación de su sistema dopaminérgico; y en segunda instancia, la neuromotivación de los integrantes de sus equipos de trabajo, de cara a los objetivos organizacionales.

¿Pero cómo se logra este segundo objetivo? A través del reconocimiento legítimo de las personas y los equipos de trabajo; generando mensajes de desafíos organizacionales alineados a los objetivos de la empresa, a los objetivos de las unidades y de los equipos; y reconociendo los logros individuales y grupales obtenidos ante esos desafíos.

Adicionalmente, también es muy importante que promueva el trabajo en equipo y un mayor y mejor comunicación entre sus miembros; además de generar mensajes asociados al sentido de pertenencia y compromiso con la organización.

Y la otra misión es alcanzar mayor densidad atencional a través de la observación y la escucha.

Partiendo de la definición concreta que realizó el investigador Alexander Luria, conocemos que la atención voluntaria implica concentración y control de aquello que se desea atender.

El neurolíder debe comprender claramente la importancia de transformar su voluntad para prestar mayor atención a lo que ocurre en su entorno, lo que piensan y dicen sus colaboradores, e incluso para visualizar oportunidades futuras. Por lo tanto, debe cumplir un proceso selectivo de información necesaria conocido como la observación y la escucha atenta.

Proceso que le va a permitir mayor apertura para la mejor comprensión de las necesidades y las motivaciones de los colaboradores, lograr diálogos efectivos a través de conversaciones asertivas respetando el derecho que tienen los interlocutores de pensar y de defender su punto de vista, identificar claramente mejores oportunidades, impulsar el entendimiento mutuo y la generación de ideas compartidas; y determinar cómo se perciben y comprenden las ideas y mensajes dentro de la organización.

Luego de comprender cuáles son las misiones que se deben cumplir en el desempeño del rol comunicacional, el neurolíder también debe incluir en su agenda de comunicación diaria, 5 herramientas fundamentales que darán mayor soporte a sus acciones:

Primero, debe estructurar la planificación de su comunicación, proceso en el que entran en juego acciones que, por motivos de tiempo solo me permitiré nombrarlas, pero que definitivamente requieren de un trabajo detallado de preparación para la acción comunicacional.

Entre ellas están el establecimiento de objetivos comunicacionales claros, medibles y realizables; el reconocimiento y diferenciación de los interlocutores como audiencias y los canales preferenciales de comunicación; la identificación y el moldeado de emociones que permitan anticipar una comunicación fluida.

Luego, la construcción metaconsciente de escenarios que estimulen una actitud positiva para la comunicación en la mente del neurolíder; y por último comprender y delinear las tres fases del ciclo de interacción como son el inicio, desarrollo y el cierre del proceso comunicacional.

En segundo lugar, el neurolíder debe estar atento y enfocado en su actitud y emociones.

Para ello existen grandes herramientas que las neurociencias aplicadas nos ofrecen como la meditación, que para los más racionales es una técnica que ayuda a reducir el estrés y aumentar el bienestar general.

Y por otro lado está la necesidad de manejar lo que hoy conocemos como la resignificación de circunstancias negativas recientes y pasadas, que es el “desarmar” los recuerdos que nos influyen negativamente y que perjudican a las personas y la dinámica de las empresas.

En ambas herramientas, el neurolíder puede llevar a la práctica el autoliderazgo de sus emociones para alcanzar, entre otros aspectos, altos grados de densidad atencional y foco, lo que sin duda le permitirá tener un mejor y mayor control de los diversos aspectos de su comunicación.

En tercer lugar, los neurolíderes deben manejar herramientas que les faciliten la planificación y construcción de mensajes para germinar verdaderos estímulos consientes y metaconscientes en el cerebro de sus interlocutores.

La construcción de estos mensajes debe tomar en cuenta los elementos que enfoquen y activen en el cerebro de sus interlocutores, tanto las emociones y sentimientos como la razón y la preservación del ser.

Entre estas herramientas de construcción eficiente de mensajes encontramos la técnica del storytelling y del storydoing, que se enfocan en una estrategia que permite atraer y enganchar a los interlocutores apelando a sus sentimientos a través de una historia ficticia o real.

También existen otras metodologías como la de la Pirámide de Minto (creado por la consultora organizacional Bárbara Minto) que plantea la construcción de mensajes de forma más eficiente, en el que en un esquema de tres niveles, se comunican mensajes racionales (cifras y hechos) mensaje emocionales con ejemplos e historias y mensajes para la preservación de las personas (seguridad, confort y triunfo).

Todas estas técnicas, definitivamente se basan en principios que buscan conectar profundamente con el interlocutor, con sus ideas, sus emociones y sus necesidades.

Y a propósito de esto, quisiera utilizar un ejemplo, recordando un pensamiento de Maya Angelou, una importante activista de derechos humanos y escritora estadounidense, quien una vez dijo que ella había aprendido a “que la gente olvidará seguramente lo que uno dijo, posiblemente olvidará lo que uno hizo, pero nunca, nunca olvidará lo que le hicimos sentir”.

Valga el ejemplo para decir entonces que el líder tiene que comprender que sus mensajes deben tener su mayor peso en hacer sentir emociones en sus interlocutores.

La cuarta herramienta parece obvia, y es el manejo de la comunicación no verbal, porque los mensajes verbales definitivamente no son suficientes como decía nuestro querido amigo Juan Carlos de Mingo en la primera ponencia del congreso; pero esto deja de ser obvio para convertirse en algo indispensable, sobre todo con el proceso de distanciamiento que imponen los recientes y nuevos tiempos, que el líder practique y perfecciones el uso de su lenguaje no verbal y lo convierta en el arte de hablar con el cuerpo, para alcanzar más y mejor comunicación, pero además para transmitir y modelar autoliderazgo de sus emociones.

En este sentido, como técnica, el neurolíder debe comenzar a sonreír más ante sus interlocutores y ante el espejo; porque la neurociencia ha demostrado desde hace algún tiempo que la sonrisa tiene un doble resultado positivo.

Al sonreír generamos automáticamente sonrisas en los demás por el efecto de las “neuronas espejo”, lo que estimula la producción de endorfinas que, a su vez, generan una sensación de bienestar.

Esa respuesta de risa de los otros termina beneficiándonos de igual forma, haciéndonos generar más endorfinas. Es lo que ocurre cuando hacemos muecas o payasadas frente a un espejo y entonces nos da risa nuestra propia imagen. Es como una especie de retroalimentación de la risa.

Por otro lado tenemos que la conexión que genera el contacto visual, las expresiones faciales, el manejo de las manos, la posición física que deben asumir los líderes frente a sus interlocutores, son todas importantes técnicas que potencian el lenguaje no verbal.

El buen manejo e intercambio de información no verbal resulta especialmente importante para el neurolíder, porque éste debe expresar sus sentimientos y actitudes reales siempre coincidiendo con sus mensajes verbales.

Como quinta herramienta para el manejo del rol comunicacional del neurolíder, encontramos la oportunidad de ofrecer feedback o retroalimentación, pero tan importante o más, es desarrollar la capacidad de solicitar retroalimentación.

En las nuevas complejidades del entorno organizacional, los neurolíderes deben considerar la retroalimentación como una herramienta comunicacional y no como un simple proceso de evaluación o desempeño; y ésta debe hacer foco en facilitar una mayor apertura de los distintos actores dentro del proceso comunicacional.

La oferta de feedback consiste en ofrecer información relevante sobre las cosas que observamos, que sentimos, que pensamos respecto a nuestro interlocutor; y a su vez permite que seamos percibidos con mayor transparencia por los demás, lo que en consecuencia aumenta la confianza en nosotros.

La oferta de feedback también crea una excelente oportunidad para poner en práctica todas las herramientas de neurocomunicación.

Por su lado, la herramienta de recepción de feedback consiste en solicitar y permitir que nuestro interlocutor nos ofrezca información sobre la percepción respecto a nuestro comportamiento y acciones.

Esta iniciativa de solicitar feedback brinda al neurolíder una imagen de apertura comunicacional y ofrece información valiosa sobre los elementos que debe corregir o potenciar; además de que crea una excelente oportunidad para poner en práctica su escucha y su autoliderazgo emocional.

En resumen… Es indudable y queda claro que la comunicación impulsa acciones, ejecución y logros cuando interactuamos fluidamente, cuando podemos transmitir nuestras ideas de forma clara y cuando somos escuchados atentamente, porque los seres humanos necesitamos sentirnos escuchados por nuestros interlocutores.

Esta ardua tarea, trasladada al mundo organizacional, como acabo de manifestar en mi ponencia, es una responsabilidad que recae principalmente en los líderes.

Es inobjetable entonces que cuanto mejor sea su comunicación, mejores serán los resultados y el desempeño organizacional, porque los resultados de una organización están intrínsecamente relacionados a la ejecución humana conformada por colaboradores y líderes que los guíen y acompañen.

En un entorno mundial actual y con los desafíos que nos está planteando el siglo XXI, para poder alcanzar el rol comunicacional esperado, como neurolíderes debemos entonces asumir y cumplir concisamente cuatro grandes variable de actuación:

Primero “querer comunicarse”. Esto significa, como dijimos al principio, que debe haber una profunda reflexión sobre la importancia de la comunicación en la organización, además de comprender el rol comunicacional.

El neurolíder también debe precisar los temas y misiones que debe cumplir para comunicar efectivamente a sus colaboradores; y además asumir el reto de comunicar efectivamente.

En segundo lugar, debe “saber comunicarse”. Es decir, que debe fortalecer sus habilidades para comunicar a través de las herramientas que ofrece la neurocomunicación.

En tercer lugar, debe “poder comunicarse”. Ello lo logrará siempre y cuando cuente con el soporte que debe ofrecerle la organización, para que pueda cumplir naturalmente con su rol comunicacional y propiciar una cultura que refuerce el mayor involucramiento de sus colaboradores.

Y finalmente, el gran desafío que debe asumir un líder moderno para potenciar sus habilidades y destrezas y para asumir un rol comunicacional realmente efectivo, que además lo redimensione como neurolíder, es contar con funciones cerebrales ejecutivas y emocionales potenciadas gracias al estudio y la práctica de las neurociencias aplicadas.

Muchas gracias por su atención, para mí ha sido un verdadero honor haber presentado esta ponencia en el marco de este gran evento.

Gracias al equipo organizador, al instituto Braidot de Formación, a la ilustre Universidad de Salamanca y en especial, a nuestro querido mentor y gran amigo, el doctor Néstor Braidot. ¡Muchísimas gracias!

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Rómulo Castro Cáceres

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Consultor, mentor y formador de líderes en habilidades y competencias de Comunicación.