RRPP - Grupo Menta

Un pionero de las relaciones públicas en el mundo fue Edward L. Bernays, quien era sobrino de Sigmund Freud, y quien fue considerado un “gigante” del campo de las relaciones púbicas durante la primera mitad el siglo XX. Bernays escribió en uno de sus libros de memorias titulado <<Bernays: 62 years in Public Relations>> lo que sigue: “…al principio llamábamos a nuestra actividad “dirección de publicity”. Intentábamos aconsejar a nuestros clientes cómo tenían que dirigir sus acciones para obtener con ellas proyección púbica. Pero en un año cambiamos el servicio y su nombre para denominarlo ‘asesoría en relaciones púbicas’. Reconocíamos que todas las acciones de un cliente que tuvieran que ver con el público, requerían asesoría. La proyección pública de un cliente debido a una acción, podría ser viciada por otra acción que fuera en contra del interés del público”.

relaciones-publicas-article-photoLas Relaciones Públicas, como disciplina, ha sido descrita de distintas formas; una de ellas la cataloga como “un conjunto de acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos de las empresas e instituciones, escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en acciones presentes y futuras.

Con esa visión de servicio hacia los clientes y hacia el público nació esta especialidad de la comunicación institucional; y en Panamá, la Asociación de Profesionales de Relaciones Públicas (APRPP) ha venido contribuyendo desde mediados del siglo pasado con esa evolución, como resultado de la integración de una gran cantidad de profesionales, comprometidos a realizar cambios positivos en beneficio de la profesión.

carrera-de-relaciones-publicas-768x256Hoy, 28 de octubre, debemos felicitar la labor perseverante que realiza día a día la APRPP y la de todos los Relacionistas Públicos que laboran en las empresas privadas, en las agencias de comunicaciones y en las instituciones públicas de Panamá.

Igualmente queremos extender nuestro afecto a tantos buenos amigos que desarrollan intensamente su profesión en el país, en el ejercicio de tan importante especialidad de la Comunicación.

Desde RCC Comunicación les deseamos a todos los Relacionistas Públicos, mucha felicidad y los exhortamos a seguir trabajando y dignificando su profesión.

Al cierre

portada_articulo_revista_comunicacionAprovechamos para desearles mucho éxito a nuestros grandes amigos de la agencia Fusión Comunicación -Serafín Rodríguez y Ezrhy Santamaría- y al resto del equipo editorial por el impecable trabajo de producción y todo el esfuerzo puesto en la segunda edición de la importante revista especializada de Panamá “COMUNICACIÓN“, cuyo lanzamiento estuvo enmarcado en el el Día Nacional de las Relaciones Públicas (28 de octubre) y el Día del Periodista Panameño (13 de Noviembre).

También nos complace mucho haber participado en este número especial de la revista con nuestro artículo “Comunicación Interna: Motor para impulsar los Programas de Voluntariado y RSE“, que agrega valor al tema de la Responsabilidad Social Empresarial a través de los Programas de Voluntariado y del soporte que brinda la Comunicación Interna para apalancar estas iniciativas en las organizaciones.
¡Felicitaciones nuevamente!

—————
Foto principal: cortesía Grupo Menta
Fotos secundarias: Imágenes Google
Foto portada y artículo:  Revista COMUNICACIÓN

¡Comparta su opinión sobre este tema!
Share

portada_cambio_parte2

Rómulo Castro.

Para la ejecución de un plan de gestión del cambio, es primordial la formulación de una estrategia comunicacional específica, y ésta debe estar enfocada inicialmente en un diagnóstico que permita indagar los factores críticos que intervienen en los procesos de cambio, permitiendo identificar fortalezas que se utilizarán como soporte, así como las debilidades y obstáculos a vencer durante el proceso de implantación.

El diagnóstico para comprender la gestión del cambio

diagnostico_cambioEn el período de diagnóstico, es clave realizar entrevistas con los representantes de Recursos Humanos y con las áreas que soportarán mayor impacto en la implementación del cambio, para identificar la alineación de los procesos internos y la estructura organizacional con la situación deseada. Asimismo, debe preverse encuentros con los líderes de la organización, para comprender cuál es su percepción y compromiso con el cambio que se ha propuesto.

Otro aspecto fundamental a diagnosticar es el Nivel de Madurez Comunicacional de los Actores Claves y de los potenciales Agentes Multiplicadores del Cambio, para su participación en el desarrollo de los procesos de orientación, información, integración, motivación y escucha, asociados a las 4 etapas de la estrategia comunicacional. Y un detallado análisis de los medios internos y de los planes o programas de comunicación existentes, de acuerdo a sus objetivos, estructuras, audiencias y contenidos.

Iniciativas de comunicación para el cambio

iniciativas_cambioLa estrategia de comunicación para la gestión del cambio debe dar respuesta a las necesidades encontradas en el diagnóstico inicial, e igualmente, debe enfocarse en una metodología precisa para cumplir su propósito de apoyar la estrategia de la organización.

Para el logro de esa metodología, el plan comunicacional necesita, antes que nada, contar con un equipo de colaboradores internos o consultores que estén enfocados en la coordinación y ejecución de las iniciativas del plan, que participen en los comités estratégicos y operativos de cambio, que orienten y colaboren con los equipos de Recursos Humanos y los encargados de los proyectos; y que cumplan con una labor de asesoramiento y colaboración con las áreas y unidades sensibles de la organización.

Por otro lado, en la estrategia se debe contemplar el monitoreo periódico del clima organizacional y el flujo de comunicación entre actores internos que apoyen o impacten el plan de cambio.

Asimismo, el plan de comunicaciones debe:

  • Construir mensajes asociados a los objetivos y las audiencias claves, para difundir la situación deseada, beneficios y riesgos de no cambiar.
  • Diseñar y coordinar un plan de medios internos e iniciativas necesarias para el alcance de los objetivos comunicacionales de la gestión del cambio.
  • Formular y ejecutar programas de formación basados en el fortalecimiento de las competencias comunicacionales de los líderes, agentes multiplicadores del cambio y otros actores clave, para impulsar el modelaje de comportamientos asociados a buenas prácticas y la motivación e integración de las personas y los equipos de trabajo al proceso transformador.
  • Ofrecer información coherente y permanente sobre los detalles y alcances del proyecto de cambio en la organización, así como establecer cronogramas con indicadores y metas de gestión comunicacional asociadas a la gestión del cambio.
Impulsores para el cambio

impulsores_cambioEn estos procesos existen protagonistas fundamentales que tiene la misión de lograr que las personas que participan en las actividades –y las que seguramente se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con él. En ese sentido, los altos directivos, que comprenden la necesidad de los cambios y toman las decisiones de emprenderlos, tienen el rol de dar orientación y el gran reto de comunicar y preparar al personal, pero para ello deben convertirse en los principales comprometidos para impulsar gerencial y comunicacionalmente el cambio.

Existe otra figura como los padrinos, promotores o “sponsors” del proyecto, quienes generalmente tienen gran poder de decisión para que el plan se ejecute según lo previsto y además tienen un alto nivel de influencia, son capaces de dar soporte, hacer seguimiento y lograr apoyos. Éstos no participan directamente en la ejecución, pero se transforman en guías rectores y grandes promotores de la comunicación, capaces de tomar decisiones o influir para que se adopten oportunamente.

Los gerentes del proyecto, por otra parte, son los responsables de su ejecución y de garantizar la coordinación de los recursos para que éstos sean eficaces y eficientes, según los objetivos planteados. Son líderes naturales de sus equipos y, por lo tanto, deben ser grandes motivadores y permanentes comunicadores.

Los agentes multiplicadores del cambio, son fundamentales, independientemente de los cargos o funciones formales que tengan asignadas. Deben convertirse en grandes comunicadores que modelan, entusiasman y conversan abiertamente con los equipos de trabajo que desarrollan el cambio y con los grupos o individuos impactados que pudieran resistirse.

Finalmente, el plan de comunicación para la gestión del cambio debe estar acompañado por una plataforma de medios internos compuesta por instrumentos como la intranet corporativa, periódicos/boletines impresos y/o electrónicos, murales/carteleras, videos audiovisuales corporativos, videomurales informativos y reuniones presenciales cara a cara entre gerencia y colaboradores.

Su objetivo es divulgar y reforzar el trabajo comunicacional realizado por los directivos, los “sponsors” y los agentes multiplicadores del cambio, así como para dar respuesta a las inquietudes y los aportes del talento humano de la organización, respecto a los avances, próximos pasos, retos y desafíos actuales y por venir, objetivos alcanzados y resultados del proceso de cambio.

VEA TAMBIÉN: La comunicación interna es vital para gestionar los procesos de cambio en las organizaciones

Ilustraciones: http://www.freepik.com

¡Comparta su opinión sobre este tema!
Share


Rómulo Castro

Corresponsales Internos 1El desarrollo de un nuevo modelo de comunicación interna, más efectivo y cónsono con los lineamientos estratégicos de las organizaciones, apunta a una gestión basada especialmente en la gente, para la gente y particularmente sobre la gente y sus necesidades, sus deseos, sus inquietudes, su apego por la organización.

En efecto, los medios de información empresarial siguen siendo un elemento importante de la ecuación que comprende el resultado de una institución que se comunica efectivamente a lo interno; pero éstos, los medios de información deben estar enfocados en la praxis de la interrelación corporativa, como canales de soporte para la comunicación de la gente: de los líderes con sus supervisados, de los trabajadores hacia los jefes, de la alta gerencia hacia toda la empresa y viceversa.

Partiendo de un modelo de gestión donde lo que comunica la gente tiene un peso del 70% y lo que se comunica a través de los medios formales representa el 30% de la realidad de la interacción organizacional; surge la necesidad de canalizar, formalizar y empoderar equipos humanos para que la organización potencie la gestión de su comunicación interna.

Con la conformación de equipos multidisciplinarios de gente, también conocidos como redes de corresponsales internos, embajadores de comunicación organizacional, delegados o facilitadores de comunicación interna; se auspicia una mayor intervención de los empleados en los procesos de comunicación organizacional, con el objetivo, entre otros, de impulsar un buen clima laboral y el sentido de pertenencia entre los empleados, sin que sus integrantes sean necesariamente profesionales del periodismo o la comunicación social.

Estos equipos se caracterizan por estar conformados por representantes de distintas áreas y diferentes niveles de cargo, lo que brinda mayor representatividad a sus unidades y más protagonismo a las personas.

Corresponsales Internos 2Se han convertido en una pieza clave, participando activamente en los procesos de comunicación interna, desde el área donde se desempeñan, en fases relevantes del proceso de identificación, recolección de información y divulgación y distribución de contenidos, debidamente coordinados con la gerencia encargada de Comunicación Interna, canalizando así los procesos de comunicación informal e interacción hacia los temas más estratégicos planificados y soportados por los medios formales.

Generalmente las redes de corresponsales internos son conformadas por grupos de empleados que cumplen una labor ad honorem, que no impacta sensiblemente el desempeño de sus responsabilidades en la empresa. Deben ser personas con espíritu de reporteros y/o voceros, y tomando en cuenta que siempre existen colaboradores con mayores habilidades comunicacionales o que se destacan o disfrutan de la producción de videos, la fotografía, la escritura, y/o la oratoria.

Un aspecto fundamental en la conformación efectiva de redes de corresponsales de comunicación interna es su formación y el empoderarlos en su rol, dándoles permanente reconocimiento dentro de la organización para que sean percibidos como actores claves de la comunicación interna y para activar la necesidad de reto que implica tener dicha responsabilidad.

Los Corresponsales de Comunicaciones Internas deben...

La configuración de equipos de corresponsales de comunicaciones internas, multiplica las iniciativas y los resultados de la comunicación organizacional, además de impulsar los objetivos de integración y motivación entre todos los trabajadores.

 

CASOS DE ÉXITO

Grupo Phoenix: enfoque hacia una red de voceros internos

Grupo PhoenixGrupo Phoenix es la corporación multinacional más importante de desarrollo y fabricación de empaques plásticos termoformados, inyectados, tapas de aluminio, láminas de alta barrera, tubos de aluminio y productos desechables para la industria, el food service y consumo masivo, en América Latina y Norteamérica.

Para apoyar sus operaciones en Venezuela, en el año 2013 la Dirección de Comunicaciones de Grupo Phoenix identificó 3 grupos de trabajadores (54 personas en total) a quienes se les asignó la responsabilidad de construir un proceso de relacionamiento con el resto de los trabajadores, a través de vocería interna bidireccional.

Entre las actividades que desarrolla el equipo de voceros, se encargan de difundir mensajes que provienen de la Gerencia de Comunicaciones, privilegiando formatos de comunicación presencial Cara a Cara; cumplen una misión de monitoreo sobre el clima interno y sobre los mensajes relacionados con las posiciones y necesidades del personal para gestionarlas ante las gerencias de Recursos Humanos y de Comunicaciones; además, suministran información resultante de reuniones con los trabajadores, para nutrir con contenidos a los medios internos: murales informativos, boletines electrónicos y reuniones interactivas Cara a Cara. Además deben:

  • Alinear a los colaboradores con los objetivos estratégicos de la Organización.
  • Garantizar que los colaboradores de la Organización cuenten con la información necesaria para ejecutar su trabajo.
  • Consolidar entre los colaboradores el sentido de pertenencia hacia la Organización.
  • Fortalecer la integración y el trabajo en equipo entre individuos y grupos, internos e intercompañías.
  • Promover una cultura de comunicación abierta que permita descubrir ideas y oportunidades, así como inquietudes en la organización.

Como resultado de la activación de la red de voceros internos desde 2013, Grupo Phoenix de Venezuela ha logrado un mejor relacionamiento con sus trabajadores y un conocimiento más completo y detallado de los requerimientos y posiciones de sus empleados, lo que ha impulsado una respuesta más efectiva a la activación de iniciativas organizacionales y el seguimiento de las mismas, evitando así situaciones de riesgo o crisis y fortaleciendo los procesos de cambio organizacional.

 

Beconsult-Grupo Blohm: apalancados en el comité de corresponsales internos

BECONSULTBeconsult-Grupo Blohm es una empresa especializada en servicios corporativos (consultoría, operación y tecnología) que desarrolla e implementa políticas corporativas, estándares, procesos, sistemas y prácticas en administración de personal, contabilidad, contraloría, desarrollo organizacional, finanzas, legal, seguros, sistemas y tributarios.

Desde el año 2012, como resultado de un diagnóstico de comunicaciones internas, activaron un Comité Editorial que se sustenta en el trabajo comunicacional que realiza la Red de Corresponsales Internos como representantes de todas las gerencias de la organización.

En este Comité Editorial, los Corresponsales Internos definen mensajes clave, evalúan y planifican periódicamente los contenidos para los medios internos y son los responsables del proceso de producción de noticias, reseñas, entrevistas y campañas; además hacen seguimiento al impacto de los mensajes corporativos y de los medios internos (boletines periódicos y murales informativos).

Entre las responsabilidades permanentes de cada uno de los miembros de la red de corresponsales está:

  • Evaluar pautas informativas y coordinar la producción de mensajes y otros contenidos para ser difundidos a través de los medios internos.
  • Poner en práctica la escucha y la observación activa, y estar atentos a aquellos contenidos que se consideren de interés o resulten sensibles para la operación de la empresa.
  • Investigar y hacer seguimiento a los contenidos que podrían ser pautados.
  • Tomar decisiones sobre cuáles son los contenidos y su jerarquía para las pautas en los medios internos.

Desde su creación, el Comité Editorial y la Red de Corresponsales Internos son coordinados por la Gerencia de Personal que es la unidad encargada de concentrar los procesos de comunicaciones internas de Beconsult-Grupo Blohm. El equipo fijo está integrado por gerentes y coordinadores (15 personas) de diferentes áreas, y periódicamente invitan a personal de otros niveles como participantes de diversas actividades del comité.

A raíz del trabajo realizado por los Corresponsales Internos, la organización ha podido fortalecer sus procesos de comunicación con los colaboradores y otros actores de la organización, en función de generar confianza, motivación, respaldo y determinación para alcanzar los objetivos de su Plan Estratégico.

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

[Ir arriba]

¡Comparta su opinión sobre este tema!
Share