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Rómulo Castro.
Artículo publicado en la revista COMUNICACIÓN de Panamá.
28 de octubre de 2016.

La Acción Voluntaria dentro de las organizaciones, constituye una expresión de participación activa y solidaria, que funciona como herramienta de eficiencia de la gestión para que las instituciones construyan y fomenten un voluntariado de calidad, orientado a la mejora y transformación social, además de funcionar como un medio que impulsa la interacción entre sus miembros (colaboradores, gerencia, junta directiva, socios, relacionados, etc.) de cara a fortalecer la identidad organizacional y alcanzar su visión y misión.

El Ciclo de Voluntariado generalmente está apalancado en 5 fases: 1) Definición de la participación del voluntariado; 2) Motivación, compromiso e incorporación de las personas a los planes; 3) Desarrollo y activación del programa; 4) Reconocimiento de la labor del voluntariado; y 5) Desvinculación, relación posterior y vinculación de nuevos voluntarios.

La CI es fundamental en el engranaje del voluntariado corporativo

colaborador-voluntario2Como elemento integrador de este ciclo, se pone de manifiesto la Comunicación Interna (CI), que siempre debe acompañar en paralelo a estas fases, como un elemento de “engranaje” entre la estrategia de la organización y los trabajadores, y como un mecanismo para el estímulo y empuje de los objetivos del Programa de Voluntariado.

La comunicación interna, dentro de una cultura abierta, es fundamental para que las organizaciones se comporten con un mayor sentido de responsabilidad ante otras audiencias. Cuando existe un mayor compromiso de los trabajadores con su organización, éstos colaborarán y cooperarán para que los objetivos vinculados con la responsabilidad social empresarial se alcancen o se superen. Entonces se convierten en propulsores y defensores de la reputación organizacional.

siembra_vt_03El colaborador que conoce programas de este tipo y participa en ellos, se identificará cada vez más con la organización y se convertirá en el vocero más efectivo hacia las comunidades, los clientes y la sociedad en general, sobre la responsabilidad social de la empresa o institución donde orgullosamente trabaja.

Las organizaciones pueden lograr mayor efectividad en su gestión cuando asumen un modelo que identifica a los trabajadores como comunicadores. Hay que recordar que cuando los trabajadores se encuentran fuera de su entorno laboral, también comunican las experiencias que viven dentro de la entidad donde laboran.

Es así como progresivamente van integrándose como iconos de la cultura corporativa y representan una señal de la preocupación que la empresa tiene sobre la sociedad, mensaje que se multiplica rápidamente por la participación y protagonismo que los trabajadores tienen en estas actividades.

Mensajes, canales y comunicación presencial son la clave

manos-voluntariadoEntre las iniciativas comunicacionales que apoyan el impulso de programas de voluntariado, encontramos tres grandes líneas de acción en las que deben enfocarse las organizaciones:

  1. Los canales o medios internos: A) Murales informativos y boletines impresos y o digitales exclusivos o secciones especializadas dentro de éstos, con información y orientación a los programas de RSE y voluntariado. B) Nichos dentro de la intranet corporativa con material formativo e informativo y promocional de las labores de voluntariado. C) Acompañamiento de las redes sociales de la organización para difundir y replicar contenidos de participación en los programas de voluntariado. D) Campañas internas de información, integración y motivación (impresas y audiovisuales) sobre las iniciativas del voluntariado.
  2. Los mensajes corporativos que impulsen a la acción del voluntariado, a través de la ejecución de las 5 misiones de la comunicación organizacional: orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a los miembros de la institución.
  3. 5195_la-campana-del-reciclaje-llega-estos-dias-varios-centros-escolares-de-la-provincia-de-lugoLa comunicación “face to face”, como elemento fundamental, potenciada y acompañada a través de los otros canales tales como: impresos, audiovisuales o digitales: a) Encuentros cara a cara de la Alta Gerencia con todos los trabajadores para impulsar la motivación y el intercambio libre y fluido de información y opiniones sobre el avance de las iniciativas de voluntariado, sus resultados y próximas metas. B) Eventos de reconocimiento, integración y motivación especialmente para los miembros del programa de voluntariado de la organización, lo que les ayudará a percibir el valor de su contribución y fomentará la participación continua en el programa. C) Concursos de ideas para fomentar la escucha efectiva sobre los aportes y nuevas iniciativas de los trabajadores en función del programa de RSE y voluntariado.

com_int_y_v_cLa comunicación efectiva de la alta gerencia, la junta directiva y de los equipos intermedios ayuda a que los programas de voluntariado se integren más profundamente en la cultura de una empresa. También es la forma de que los colaboradores comprendan el verdadero impacto del voluntariado. Además, provocará el acercamiento entre todos niveles de la organización.

Ilustracioneshttp://www.freepik.com e imágenes Google
Fotos: Telefónica y SOGAMA
Portada: Revista COMUNICACIÓN Panamá

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Comunicación Interna para gestionar el cambio

Rómulo Castro.

En términos generales, el cambio organizacional es la “adaptación planificada” de la empresa a determinados requerimientos del entorno y a las propias necesidades de ajuste o evolución previstas en su plan estratégico. A su vez, la “gestión del cambio” se enfoca en implementar iniciativas determinadas, las cuales podrían impactar en parte o en la totalidad de la organización.

Particularmente, existen dos tipos de factores para que se produzcan procesos de cambio en las organizaciones:

Factores externos:

  • Emergen competidores que toman participación de mercados o clientes clave de la organización.
  • Surgen tecnologías que hacen obsoleta las utilizadas por la empresa.
  • Florecen nuevas oportunidades de negocio.
  • Se imponen nuevas regulaciones legales.
  • Aparecen cambios en la economía, la política y el ambiente social.

Factores internos:

  • Estructura, procesos y capacidades no acordes con la estrategia de la organización.
  • Clima organizacional deficiente.
  • Cultura organizacional no competitiva o no definida.
  • Equipos no integrados.
  • Circunstancias especiales como:
    • Aplicación de Sistemas de Innovación.
    • Proyectos de modernización e introducción de NTI y Sistemas.
    • Incorporación de nuevos productos y servicios.
    • Reestructuraciones organizacionales.
    • Programas de transición gerencial.
    • Redimensionamiento de la fuerza laboral.
    • Rediseño de procesos.
    • Reorientación del negocio.
    • Fusiones, asociaciones estratégicas.
    • Proyectos de inversión.
    • Relanzamiento de identidad de marca.
    • Activación de proyectos de Responsabilidad Social.

Tomando en cuenta lo anterior, las organizaciones deben idear y formular una estrategia para el manejo de cambio que involucre a la dirección, a la gerencia y al talento humano en el logro de un cambio oportuno.

A su vez, para la apropiada implementación de una metodología de gestión, el fortalecimiento del equipo humano y de los procesos que serán impactados, es vital plantearse una precisa estrategia de comunicación interna que sensibilice, motive, integre y mantenga informada eficiente y oportunamente a la organización.

4 etapas en la estrategia comunicacional para el cambio

4_etapas_cambioLa comunicación interna debe acompañar e impulsar los planes y procesos de cambio en las organizaciones, a través de un modelo que haga énfasis en cuatro etapas o niveles:

  1. Interés: Difusión general del proceso de cambio, su alcance, beneficios y la importancia para la organización con el objetivo de generar sensibilización.
  2. Comprensión: Información y orientación sobre detalles del proceso de cambio para propiciar el entendimiento de los retos que se presentan.
  3. Participación: Inducción a un enfoque participativo para impulsar el cambio, a través de la escucha y la integración, para generar compromisos compartidos y apoyar el fortalecimiento del proceso.
  4. Compromiso: Motivación a través del reconocimiento y seguimiento permanente del proceso.

El desempeño de estas fases debe sustentarse en la práctica de las 5 misiones de la comunicación organizacional: Orientar, Informar, Integrar, Motivar y Escuchar.

En cada una de las cuatro etapas de la estrategia de comunicación interna se planifican y desarrollan objetivos, audiencias a ser abordadas, mensajes clave que serán transmitidos, voceros encargados de difundir los mensajes, medios internos que darán soporte y que multiplicarán los mensajes y contenidos transmitidos, acciones e iniciativas comunicacionales de refuerzo y cronogramas para la planificación y seguimiento de actividades.

LEA TAMBIÉN: Diagnóstico, iniciativas e impulsores en la estrategia de comunicación para el cambio

Ilustraciones: http://www.freepik.com

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Rómulo Castro.

Para la ejecución de un plan de gestión del cambio, es primordial la formulación de una estrategia comunicacional específica, y ésta debe estar enfocada inicialmente en un diagnóstico que permita indagar los factores críticos que intervienen en los procesos de cambio, permitiendo identificar fortalezas que se utilizarán como soporte, así como las debilidades y obstáculos a vencer durante el proceso de implantación.

El diagnóstico para comprender la gestión del cambio

diagnostico_cambioEn el período de diagnóstico, es clave realizar entrevistas con los representantes de Recursos Humanos y con las áreas que soportarán mayor impacto en la implementación del cambio, para identificar la alineación de los procesos internos y la estructura organizacional con la situación deseada. Asimismo, debe preverse encuentros con los líderes de la organización, para comprender cuál es su percepción y compromiso con el cambio que se ha propuesto.

Otro aspecto fundamental a diagnosticar es el Nivel de Madurez Comunicacional de los Actores Claves y de los potenciales Agentes Multiplicadores del Cambio, para su participación en el desarrollo de los procesos de orientación, información, integración, motivación y escucha, asociados a las 4 etapas de la estrategia comunicacional. Y un detallado análisis de los medios internos y de los planes o programas de comunicación existentes, de acuerdo a sus objetivos, estructuras, audiencias y contenidos.

Iniciativas de comunicación para el cambio

iniciativas_cambioLa estrategia de comunicación para la gestión del cambio debe dar respuesta a las necesidades encontradas en el diagnóstico inicial, e igualmente, debe enfocarse en una metodología precisa para cumplir su propósito de apoyar la estrategia de la organización.

Para el logro de esa metodología, el plan comunicacional necesita, antes que nada, contar con un equipo de colaboradores internos o consultores que estén enfocados en la coordinación y ejecución de las iniciativas del plan, que participen en los comités estratégicos y operativos de cambio, que orienten y colaboren con los equipos de Recursos Humanos y los encargados de los proyectos; y que cumplan con una labor de asesoramiento y colaboración con las áreas y unidades sensibles de la organización.

Por otro lado, en la estrategia se debe contemplar el monitoreo periódico del clima organizacional y el flujo de comunicación entre actores internos que apoyen o impacten el plan de cambio.

Asimismo, el plan de comunicaciones debe:

  • Construir mensajes asociados a los objetivos y las audiencias claves, para difundir la situación deseada, beneficios y riesgos de no cambiar.
  • Diseñar y coordinar un plan de medios internos e iniciativas necesarias para el alcance de los objetivos comunicacionales de la gestión del cambio.
  • Formular y ejecutar programas de formación basados en el fortalecimiento de las competencias comunicacionales de los líderes, agentes multiplicadores del cambio y otros actores clave, para impulsar el modelaje de comportamientos asociados a buenas prácticas y la motivación e integración de las personas y los equipos de trabajo al proceso transformador.
  • Ofrecer información coherente y permanente sobre los detalles y alcances del proyecto de cambio en la organización, así como establecer cronogramas con indicadores y metas de gestión comunicacional asociadas a la gestión del cambio.
Impulsores para el cambio

impulsores_cambioEn estos procesos existen protagonistas fundamentales que tiene la misión de lograr que las personas que participan en las actividades –y las que seguramente se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con él. En ese sentido, los altos directivos, que comprenden la necesidad de los cambios y toman las decisiones de emprenderlos, tienen el rol de dar orientación y el gran reto de comunicar y preparar al personal, pero para ello deben convertirse en los principales comprometidos para impulsar gerencial y comunicacionalmente el cambio.

Existe otra figura como los padrinos, promotores o “sponsors” del proyecto, quienes generalmente tienen gran poder de decisión para que el plan se ejecute según lo previsto y además tienen un alto nivel de influencia, son capaces de dar soporte, hacer seguimiento y lograr apoyos. Éstos no participan directamente en la ejecución, pero se transforman en guías rectores y grandes promotores de la comunicación, capaces de tomar decisiones o influir para que se adopten oportunamente.

Los gerentes del proyecto, por otra parte, son los responsables de su ejecución y de garantizar la coordinación de los recursos para que éstos sean eficaces y eficientes, según los objetivos planteados. Son líderes naturales de sus equipos y, por lo tanto, deben ser grandes motivadores y permanentes comunicadores.

Los agentes multiplicadores del cambio, son fundamentales, independientemente de los cargos o funciones formales que tengan asignadas. Deben convertirse en grandes comunicadores que modelan, entusiasman y conversan abiertamente con los equipos de trabajo que desarrollan el cambio y con los grupos o individuos impactados que pudieran resistirse.

Finalmente, el plan de comunicación para la gestión del cambio debe estar acompañado por una plataforma de medios internos compuesta por instrumentos como la intranet corporativa, periódicos/boletines impresos y/o electrónicos, murales/carteleras, videos audiovisuales corporativos, videomurales informativos y reuniones presenciales cara a cara entre gerencia y colaboradores.

Su objetivo es divulgar y reforzar el trabajo comunicacional realizado por los directivos, los “sponsors” y los agentes multiplicadores del cambio, así como para dar respuesta a las inquietudes y los aportes del talento humano de la organización, respecto a los avances, próximos pasos, retos y desafíos actuales y por venir, objetivos alcanzados y resultados del proceso de cambio.

VEA TAMBIÉN: La comunicación interna es vital para gestionar los procesos de cambio en las organizaciones

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