BarrerasFísicasySemanticasRómulo Castro

En la primera entrega de esta serie de artículos sobre los factores que impiden la interacción entre los miembros de las organizaciones, decíamos que lo primero que debemos hacer para evitar que florezcan las barreras personales es tenerlas muy presentes. (Haga click aquí si desea leer la primera parte)

Debemos comprender que por ser el resultado de procesos arraigados en cada quien, las barreras existen, siempre estarán allí y nos impactarán a todos por igual.

Hacíamos referencia en aquella oportunidad respecto que las barreras personales eran consideradas como las que generan mayor impacto, sin embargo, no debemos descuidar aquellos factores que desde el punto de vista físico y semántico afectan una fluida comunicación entra las personas.


Barreras físicas: el impacto de los sonidos y el ruido

Las barreras físicas están definidas como aquellas que impactan sensiblemente el proceso comunicacional debido a la distancia que puede existir entre las personas, o a los obstáculos presentes como el ruido y el ambiente (clima, temperatura).

Ruido-Fabrica2En el caso de la distancia, por ejemplo, en la medida en que los interlocutores se encuentran más separados físicamente, deben hacer mayores esfuerzos para lograr que el mensaje se comprenda claramente, como ocurre en empresas globales donde la distribución de los colaboradores y de sus sedes en el ámbito geográfico impide una verdadera interacción cara a cara, o en el caso de las empresas de manufactura muy grandes cuyas líneas de producción generan mucha separación entre los trabajadores.

El ejemplo anterior también es muy válido para comprender las barreras físicas de ruido. En el caso de industrias manufactureras y de construcción, entre otras, el ruido se ha convertido en un verdadero problema para el logro de una comunicación fluida.

BarrerasRuidoEn una ocasión tuvimos la oportunidad de asesorar a una empresa global embotelladora de sodas que presentaba el típico problema de alto nivel de sonidos en su producción y los colaboradores debían comunicarse a lo largo de la jornada a través de señas que ellos mismos, en el tiempo, fueron transformando en un eficiente sistema de comunicación alternativa que se institucionalizó de manera informal.

Sin embargo, los colaboradores más nuevos presentaban problemas al no comprender este nuevo sistema en el trabajo, lo que generaba retrasos en diversos procesos y, en algunos casos, hasta accidentes laborales por el desconocimiento de las señales que recibían de sus supervisores y compañeros.

La solución a estos inconvenientes fue, primero, trabajar un plan comunicacional de sensibilización para los colaboradores más antiguos sobre la importancia de formalizar este sistema para que todos manejaran los códigos y los mensajes a través de gestos y, segundo, la implementación de un programa de inducción formal para los trabajadores más nuevos de la compañía sobre el uso de señas clave durante las actividades de la jornada laboral.

Esto derivó en un complejo, pero eficaz sistema alternativo de comunicación que permitió hacerle frente a la barrera comunicacional del ruido, amén de generar un reconocimiento por parte de los trabajadores sobre la importancia de una comunicación más efectiva para el mejor flujo de los procesos y para el resguardo de la integridad física en la fábrica.


El ambiente: otra barrera física

DibujoBarreraComunicación+Por otro lado, las barreras físicas referidas al ambiente como las extremas temperaturas (frío o calor) y los tipos de clima muy húmedos o muy secos, igualmente pueden impactar la forma en que nos comunicamos.

Suena obvio pero muchas veces las empresas descuidan los factores como la temperatura y el clima idóneos en los diferentes ambientes de trabajo. Por muy ligero que sean los cambios ambientales, estos pueden generar pérdida en la calidad del proceso comunicacional.

Las olas de calor tan frecuentes en verano no sólo pueden producir en nuestro cuerpo reacciones peligrosas, sino que nuestra mente también puede verse afectada. El calor también nos perturba especialmente a nivel psicológico generando una serie de síntomas que son típicos de un cuadro de ansiedad como irritación, agresividad, inquietud, incomodidad y dificultades para concentrarse por lo que la persona puede ver sus capacidades disminuidas.

A su vez, la transición de un ambiente caluroso a otro frío o a la inversa también genera impacto en el trabajo y en la comunicación. El frío es responsable de incomodidad térmica, lo que produce falta de confort y redunda en distracción. Esto no sólo reduce el rendimiento en tareas que puedan exigir especial concentración, sino que aumenta el riesgo de aparición de incidentes y de accidentes. De hecho, el enfriamiento de los tejidos corporales puede mermar la capacidad física y mental, lo que indudablemente genera incapacidad para comunicarnos efectivamente.

BarrerasLenguajeBarreras semánticas: significado de las palabras, idioma y léxico.

Las barreras semánticas tienen que ver con el desconocimiento o significado de las palabras. Cuando no comprendemos su sentido, podemos dar diferentes interpretaciones a lo que dijo nuestro interlocutor. Es decir, las barreras semánticas ocurren cuando hay un desacuerdo o desconocimiento entre las palabras que están siendo utilizadas.

Con frecuencia pasa porque los individuos son de diferentes culturas, de diferentes regiones, cuando los interlocutores hablan diferentes lenguajes o diferentes idiomas; impidiendo que determinen un significado común de las palabras.

Ocurren circunstancias adicionales de barreras semánticas con el uso de vocabulario que tiene terminología específica para un cierto campo. Por ejemplo, un médico explicando el diagnóstico de un paciente o un ingeniero de sistemas analizando el flujo de procesos de un software administrativo, transmitirían el mensaje de forma menos efectiva si únicamente usaran terminología de su especialidad y no adaptaran su mensaje a todas sus audiencias.

Lo mismo ocurre con el uso de palabras o frases coloquiales que pueden ser específicas para una región, con personas que hablan el mismo idioma pero que son de países distintos, lo que conlleva a modismos y formas de expresión diferentes y complejas de entender.


Caso de estudio sobre barreras semánticas

BarreraSemánticaEn otra oportunidad nos tocó trabajar la barrera semántica de la comunicación para un cliente internacional del área de transporte de valores. En este caso, por ser una empresa que trabaja con transporte de dinero, los niveles de confidencialidad y seguridad en el traslado de los activos son muy altos, lo que conlleva, entre otros aspectos, al manejo de un lenguaje parecido a los códigos manejados por algunos órganos policiales y de seguridad.

Al igual que en el caso de la empresa embotelladora de sodas, se nos presentó un complejo escenario en el que el personal del área operativa (custodios de valores) manejan una especie de idioma totalmente diferente a la forma en que se expresan los trabajadores más nuevos de operaciones y el resto de los colaboradores de las áreas técnicas y administrativas. Esto por supuesto generaba constante confusión y como consecuencia, serios problemas de incomunicación.

La solución que implementamos en este caso fue llevar a cabo un programa de formación para desarrollar el rol comunicacional de los líderes y desplegar herramientas que permitieran ayudar a todos a comprender la importancia del manejo de una comunicación más efectiva. Adicionalmente trabajamos una campaña con el objetivo de difundir un diccionario formal de palabras de seguridad, para que todo el personal se alineara a esta especie de nuevo “lenguaje” de seguridad.

Decíamos anteriormente que todos los aspectos que hemos destacados resultan obvios, pero no por ello debemos obviar que coexisten en la dinámica organizacional y que hay que tenerlos muy en cuenta para evitar que desmejoren el importante proceso de la comunicación interna.

En la tercera y última entrega que haremos sobre los principales factores que afectan la comunicación, nos referiremos a las barreras de credibilidad e integridad, de pertenencia o posición y de estilos, como situaciones que impacta sensiblemente la comunicación en las organizaciones.

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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FeedbackRómulo Castro

Una actividad que impulsa considerablemente la misión comunicacional de “Escuchar” es la práctica del “Feedback”, iniciativa que deberían desarrollar y promover tanto los jefes como los colaboradores en las organizaciones y en diferentes ámbitos de su vida, para consolidar sus fortalezas y para trabajar debilidades o aspectos a mejorar.

El proceso de feedback debe ser considerado como una herramienta de uso permanente y no simplemente como parte de un proceso de evaluación de desempeño, o sólo para llamar la atención de un colaborador, como es utilizado generalmente.

Su práctica debe ser modelada por los líderes para lograr que sus colaboradores se integren a la dinámica comunicacional en la que sean capaces de detectar oportunidades de mejora propias, de sus pares y, ¿por qué no decirlo?, de sus jefes.

Un primer paso para desarrollar el Feedback es comprender por dónde empezar, qué aspectos debemos tomar en cuenta para lograr una actividad efectiva y enriquecedora, y finalmente saber las diferencias entre “ofrecer” y “solicitar” feedback como un proceso clave de la comunicación dentro de las organizaciones.

Feedback01De qué se trata el Feedback

La primera duda que surge es sobre qué es “feedback” como proceso comunicacional: En un sentido estrictamente técnico, es la reacción, respuesta u opinión que nos ofrece un interlocutor como respuesta sobre un asunto determinado.

Mientras, en la teoría de la administración de empresas, feedback es la acción de opinar, evaluar y considerar el desempeño de una persona o grupo de personas en la realización de un trabajo o tarea. Como tal, es una acción que revela las fortalezas y debilidades, los puntos positivos y negativos de la labor realizada con el fin de corregirla, modificarla o mejorarla.

El feedback debe hacer mayor foco en impulsar una mayor apertura comunicacional de los distintos actores dentro de la organización, con el objetivo de conocer mejor sus fortalezas y debilidades; así como poder comunicar habilidades y mejoras detectadas entre interlocutores, sean subordinados, compañeros de trabajo, pares de otras áreas o jefes y otros líderes.

El primer paso: evaluar a través de la Venta de Johari

Johari_window_2La matriz de la “Ventana de Johari” fue creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham como un modelo de análisis que ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales.

Se trata de una sencilla herramienta que el nuevo modelo de comunicación toma prestada de la disciplina de la psicología cognitiva, que sirve para ilustrar los procesos de interacción humana, y que permite comprender la forma en que procesamos la percepción que tenemos de nosotros y de los demás.

Es un modelo que intenta explicar el flujo de información desde dos ópticas o puntos de vista: lo que es conocido o desconocido por mí mismo y lo que es conocido o desconocido por los demás.

Cómo funciona el análisis a través de la Ventana de Johari

La Ventana de Johari se divide en cuatro zonas, cuadrantes o áreas: Libre, Ciega, Oculta y Desconocida.

Ventana de Johari

El método se enfoca en intentar la mayor apertura comunicacional con nuestros interlocutores, y esto se logra ampliando nuestra Área Libre, para reducir los efectos que se producen tanto en el Área Ciega como en el Área Oculta. Es decir, lograr mayor efectividad comunicacional con nuestro entorno.

Este objetivo se consigue si somos capaces de mostrarnos más abiertos y transparentes en las relaciones interpersonales. Si logramos reducir nuestra área ciega y oculta a base de dar y recibir información de los demás, con lo que estaremos ampliando nuestra área libre y mejorando nuestras habilidades comunicacionales.

Pero, ¿qué tiene que ver el modelo Johari con la técnica del feedback desde el punto de vista comunicacional? Precisamente, el análisis realizado a través de Johari ayuda a ilustrar el proceso de “ofrecer” y “recibir” feedback.

Es tan importante ofrecer como recibir Feedback

Para disminuir el Área Ciega, la estrategia consiste en desarrollar el llamado Feedback Receptivo. Usted permite que el otro o los otros le ofrezcan información sobre su comportamiento, sobre sus acciones, lo que le permitirá descubrir más cosas sobre usted mismo. Usted recibe feedback de los demás. Es pertinente para poder corregir debilidades sobre las cuales usted no se ha percatado; o para consolidar fortalezas que usted mismo no ha descubierto y el potencial que otros ven en usted.

Para disminuir el Área Oculta, la estrategia se basa en el proceso de Revelación o Apertura a ofrecer Feedback. En este caso, usted ofrece feedback a los demás, informando sobre lo que usted piensa de un asunto o de ellos, sobre las cosas que usted piensa, que siente, que tiene en mente. Esto permite ser más transparente con los demás y aumentar la confianza.

En una próxima entrega estaremos desarrollando el método aplicado en el nuevo modelo de comunicación para ofrecer feedback a los demás y para recibir feedback de forma efectiva.

(Haga click aquí si desea leer la segunda parte de este texto)

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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BarrerasCOmunicaciónRómulo Castro

Existen múltiples factores que afectan el proceso comunicacional en los individuos y en especial, en las organizaciones como un todo. Sin embargo, las barreras que impiden principalmente la interacción entre los miembros de las organizaciones las podemos dividir en seis grandes rubros, que van desde las barreras personales, las físicas y las semánticas, hasta las barreras de credibilidad, de pertenencia o posición y las de estilos de conducción de la comunicación.

El primer paso para evitar que éstas surjan y que sigan impactando la comunicación, es tenerlas muy en cuenta y entender que existen, que siempre estarán allí, que son inherentes a cada quien y que nos impactan a todos por igual.

En esta oportunidad estaremos hablando de una de las más importantes barreras por su grado de impacto y por considerarse la más compleja de manejar: Las barreras personales. En próximos textos desarrollaremos las otras que ya fueron nombradas y que no son menos importantes.

La batalla contra las emociones

Dentro de las organizaciones, todos han tenido que librar batallas contra los problemas personales. Por ejemplo basta que un jefe convoque una reunión para discutir sobre algún problema dentro del equipo, o que nos toque llegar tarde a la reunión importantísima en la cual seremos el vocero principal. Instantáneamente florecen distintos tipos de emociones que seguramente bloquearán la interacción con los otros individuos, bien sea porque emerge la ansiedad o porque nos volvemos agresivos hacia nuestros interlocutores al reaccionar a complejas o incómodas situaciones. Todo ello se traduce al final en un delicado y complejo escenario de disputas y, en algunos casos, de confrontación.

Emociones violentas como la ira, la rabia, el dolor, la repugnancia; y otras menos violentas como la tristeza, el miedo y el aburrimiento siempre van a estar allí, obstaculizando a la comunicación fluida. Así como otras emociones que por su manejo irreflexivo o descontrolado también impactan la comunicación efectiva, como la euforia y la risa descontrolada.

Lo más importante es que estos son procesos naturales que debemos entender y que debemos hacer conscientes para lograr mayor control de las situaciones.

¿Podemos controlar efectivamente las emociones?

Barreras-EmocionesComo dijimos anteriormente, debemos tener conciencia de que las emociones siempre estarán presentes en nuestro día a día y que depende de nosotros y del manejo que hagamos de ellas para aminorar el grado de impacto que puedan tener en nuestro desempeño al comunicarnos con nuestros interlocutores.

Para comenzar a disminuir el impacto de las emociones, debemos trabajar la “empatía” que no es sino aquella actitud que se fundamenta en el esfuerzo por entender al otro, por “ponerse en los zapatos del otro” y tratar de identificarse de manera “asertiva”, sin agredir y sin someterse a la voluntad del otro.

Asimismo, el trabajo de las emociones no recae solamente en lo que hagamos nosotros por nosotros sino en lo que podamos hacer por los demás; y aquí entra nuevamente el concepto de empatía en el que es primordial tratar de comprender las motivaciones de nuestro interlocutor, lo que impulsará el intercambio más fluido y sincero.

Algunas situaciones que son consideradas como errores típicos y que deben ser controladas para evitar barreras emocionales, son las relacionadas con:

  1. Imponer nuestro punto de vista, o discutir “quién tiene la razón”.
  2. Buscar siempre culpables o echarle la culpa a alguien, lo que produce que las otras personas se vuelvan defensivas.
  3. Suponer lo peor del otro, sin darle chance a que exponga su opinión.
  4. Permitir que se potencien emociones fuertes y negativas como enojo, miedo, angustia, frustración, sin ningún tipo de autocontrol como respiración controlada o pensamientos positivos.
  5. Discutir temas en términos de “blanco” y “negro”, o polarizar sin permitir posiciones intermedias o alternativas.

Otro aspecto importante que impulsa al control de las emociones en la interacción organizacional es el proceso de modelaje de una actitud empática y asertiva por parte del jefe, lo que generará actitudes similares por parte de los colaboradores; y lo que al final redundará en un mejor manejo de las emociones para beneficio de una mayor y mejor comunicación interna.

Valores, creencias y prejuicios también impactan

Otros factores que generan barreras personales en la interacción comunicacional son los referentes a valores, creencias y prejuicios.

El mal manejo de valores o la discrepancia de ellos es un factor que impacta altamente en la comunicación personal. Un claro ejemplo es cuando se predica honestidad, responsabilidad y el respeto mutuo pero no todos comprenden estos conceptos porque no han sido compartidos sino impuestos.

Las creencias y los prejuicios son factores que igualmente impactan a la comunicación y pueden generar barreras como en los casos en que se predica alguna fe religiosa y se trata de imponer a los demás o por el contrario no se ofrece ninguna libertad de creencia y/o práctica.

En las organizaciones, tanto líderes como trabajadores deben comprender la importancia de manejar adecuadamente las barreras comunicacionales y los factores que las generan para que en conjunto logren impulsar una comunicación interna muchos más poderosa y efectiva, lo que se traducirá en un clima organizacional positivo a largo plazo.

(Haga click aquí si desea leer la segunda parte de este texto)

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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