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Rómulo Castro.

Para la ejecución de un plan de gestión del cambio, es primordial la formulación de una estrategia comunicacional específica, y ésta debe estar enfocada inicialmente en un diagnóstico que permita indagar los factores críticos que intervienen en los procesos de cambio, permitiendo identificar fortalezas que se utilizarán como soporte, así como las debilidades y obstáculos a vencer durante el proceso de implantación.

El diagnóstico para comprender la gestión del cambio

diagnostico_cambioEn el período de diagnóstico, es clave realizar entrevistas con los representantes de Recursos Humanos y con las áreas que soportarán mayor impacto en la implementación del cambio, para identificar la alineación de los procesos internos y la estructura organizacional con la situación deseada. Asimismo, debe preverse encuentros con los líderes de la organización, para comprender cuál es su percepción y compromiso con el cambio que se ha propuesto.

Otro aspecto fundamental a diagnosticar es el Nivel de Madurez Comunicacional de los Actores Claves y de los potenciales Agentes Multiplicadores del Cambio, para su participación en el desarrollo de los procesos de orientación, información, integración, motivación y escucha, asociados a las 4 etapas de la estrategia comunicacional. Y un detallado análisis de los medios internos y de los planes o programas de comunicación existentes, de acuerdo a sus objetivos, estructuras, audiencias y contenidos.

Iniciativas de comunicación para el cambio

iniciativas_cambioLa estrategia de comunicación para la gestión del cambio debe dar respuesta a las necesidades encontradas en el diagnóstico inicial, e igualmente, debe enfocarse en una metodología precisa para cumplir su propósito de apoyar la estrategia de la organización.

Para el logro de esa metodología, el plan comunicacional necesita, antes que nada, contar con un equipo de colaboradores internos o consultores que estén enfocados en la coordinación y ejecución de las iniciativas del plan, que participen en los comités estratégicos y operativos de cambio, que orienten y colaboren con los equipos de Recursos Humanos y los encargados de los proyectos; y que cumplan con una labor de asesoramiento y colaboración con las áreas y unidades sensibles de la organización.

Por otro lado, en la estrategia se debe contemplar el monitoreo periódico del clima organizacional y el flujo de comunicación entre actores internos que apoyen o impacten el plan de cambio.

Asimismo, el plan de comunicaciones debe:

  • Construir mensajes asociados a los objetivos y las audiencias claves, para difundir la situación deseada, beneficios y riesgos de no cambiar.
  • Diseñar y coordinar un plan de medios internos e iniciativas necesarias para el alcance de los objetivos comunicacionales de la gestión del cambio.
  • Formular y ejecutar programas de formación basados en el fortalecimiento de las competencias comunicacionales de los líderes, agentes multiplicadores del cambio y otros actores clave, para impulsar el modelaje de comportamientos asociados a buenas prácticas y la motivación e integración de las personas y los equipos de trabajo al proceso transformador.
  • Ofrecer información coherente y permanente sobre los detalles y alcances del proyecto de cambio en la organización, así como establecer cronogramas con indicadores y metas de gestión comunicacional asociadas a la gestión del cambio.
Impulsores para el cambio

impulsores_cambioEn estos procesos existen protagonistas fundamentales que tiene la misión de lograr que las personas que participan en las actividades –y las que seguramente se verán impactadas- acepten el cambio y se comprometan con él. En ese sentido, los altos directivos, que comprenden la necesidad de los cambios y toman las decisiones de emprenderlos, tienen el rol de dar orientación y el gran reto de comunicar y preparar al personal, pero para ello deben convertirse en los principales comprometidos para impulsar gerencial y comunicacionalmente el cambio.

Existe otra figura como los padrinos, promotores o “sponsors” del proyecto, quienes generalmente tienen gran poder de decisión para que el plan se ejecute según lo previsto y además tienen un alto nivel de influencia, son capaces de dar soporte, hacer seguimiento y lograr apoyos. Éstos no participan directamente en la ejecución, pero se transforman en guías rectores y grandes promotores de la comunicación, capaces de tomar decisiones o influir para que se adopten oportunamente.

Los gerentes del proyecto, por otra parte, son los responsables de su ejecución y de garantizar la coordinación de los recursos para que éstos sean eficaces y eficientes, según los objetivos planteados. Son líderes naturales de sus equipos y, por lo tanto, deben ser grandes motivadores y permanentes comunicadores.

Los agentes multiplicadores del cambio, son fundamentales, independientemente de los cargos o funciones formales que tengan asignadas. Deben convertirse en grandes comunicadores que modelan, entusiasman y conversan abiertamente con los equipos de trabajo que desarrollan el cambio y con los grupos o individuos impactados que pudieran resistirse.

Finalmente, el plan de comunicación para la gestión del cambio debe estar acompañado por una plataforma de medios internos compuesta por instrumentos como la intranet corporativa, periódicos/boletines impresos y/o electrónicos, murales/carteleras, videos audiovisuales corporativos, videomurales informativos y reuniones presenciales cara a cara entre gerencia y colaboradores.

Su objetivo es divulgar y reforzar el trabajo comunicacional realizado por los directivos, los “sponsors” y los agentes multiplicadores del cambio, así como para dar respuesta a las inquietudes y los aportes del talento humano de la organización, respecto a los avances, próximos pasos, retos y desafíos actuales y por venir, objetivos alcanzados y resultados del proceso de cambio.

VEA TAMBIÉN: La comunicación interna es vital para gestionar los procesos de cambio en las organizaciones

Ilustraciones: http://www.freepik.com

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Rómulo Castro

Panama-PuntaPaitilla

A través de intercambios
realizados con colaboradores
y líderes de empresas,
entendimos que la comunicación
interna actualmente se encuentra
desasistida por la alta gerencia,
que a su vez se queja de la desidia
y el desapego de los supervisados..

Las comunicaciones internas en las empresas y organizaciones en la región centroamericana, y en especial en Panamá, carecen de apoyo y compromiso por parte de los ejecutivos y de la gerencia media y supervisoria.

En este sentido, la comunicación interna juega un papel primordial al respaldar una gestión gerencial exitosa, pero sólo si cuenta con el compromiso de la Alta Gerencia y los líderes de las unidades y equipos, para ejecutar efectivamente los planes de comunicaciones bajo nuevos modelos, más allá de publicar información únicamente en los medios internos; y por supuesto impulsando el modelaje de estas actuaciones a todos los trabajadores.

Por su parte, los líderes corporativos se quejan de la permanente apatía del trabajador y el poco interés por las acciones estratégicas, operativas, individuales y atinentes a las acciones que respalden la cultura corporativa como la innovación y el cumplimiento de los valores y principios organizacionales.

Esta es una queja permanente de los trabajadores y está enmarcada en temas de comunicación interna. Los colaboradores no perciben una actitud proclive a ser “escuchados” por sus supervisores ni por la Alta Gerencia, entendiendo que no es solamente el acto de escuchar sino el de impulsar espacios de comunicación presencial en donde se diriman temas que preocupan a toda la organización, desde los más sencillos que tocan necesidades básicas del día a día, así como los temas duros referidos a la estrategia de la empresa.

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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compomisoRómulo Castro

Hace algún tiempo estuvimos realizando sesiones de coaching para líderes de una importante organización farmacéutica y varios participantes nos preguntaban cómo impulsar un mayor sentido de pertenencia y compromiso del trabajador hacia la empresa.

Les explicamos primero que este es un proceso que forma parte de la evolución cultural de la organización y que definitivamente “no se puede decretar” sino trabajar intensamente con modelaje preciso de los jefes, a través del ejercicio de las cinco misiones comunicacionales que el líder debe practicar:

En primer lugar los jefes deben orientar sobre los temas contemplados en el marco filosófico como lo son la visión, la misión y los valores organizacionales; el impacto que tiene el entorno sobre la empresa y el esbozo del camino hacia el futuro de la organización y las diversas maneras para llegar a esa meta.

En segundo lugar hay que mantener informado al colaborador sobre las iniciativas y proyectos clave de la empresa, sus avances y sus logros.

Como tercer elemento se encuentra el estimular el sentido de equipo a través de la integración de los grupos, promoviendo la participación de la gente y destacando los logros conseguidos en equipo.

El cuarto fundamento para lograr el apego a la organización es la motivación, reconociendo los logros de los individuos en sus equipos y promoviendo el desarrollo y la formación de la gente.

Como último componente para impulsar el verdadero compromiso y sentido de pertenecía hacia la empresa se debe desarrollar la misión de escuchar, fundamentada en la promoción del proceso de feedback, la apertura de espacios para el diálogo sincero que permita impulsar el entendimiento mutuo y la generación de ideas, así como investigar las percepciones de los colaboradores sobre los temas y asuntos clave de la organización.

El modelaje constante y la ejecución de estas acciones permitirán a los líderes ir ganando apego y un mayor sentido de pertenencia y compromiso del trabajador hacia la organización.

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