El valor estratégico que deben ofrecer los líderes organizacionales, muchas veces se ve mermado por el fallo en la delegación, aunado a la falta de una metodología que les permita asignar funciones y tareas eficientemente. La aplicación de algunos sencillos pasos y el uso de la comunicación efectiva abrirá las puertas al gerente para enfocarse más en la planificación que en la operación.
(*) Por Almer Bracamonte | Rómulo Castro | Raquel Herrera

Entre las misiones gerenciales que deben cumplir los líderes en las organizaciones está la de “orientar” a sus supervisados y colaboradores; enfocándose en la permanente promoción de los elementos del marco filosófico y la cultura corporativa como la misión, la visión y los valores organizacionales; concentrándose en la continua divulgación de los retos que se le presentan a la empresa y cómo lograr superarlos; y encarando la permanente revisión del impacto que tiene el entorno sobre la operación de la organización y sobre los miembros que la componen.

Es así como un alto porcentaje de las responsabilidades de los gerentes se enfoca en actividades relacionadas con la planificación, adecuación de procesos y los fundamentos que impulsan la innovación, a fin de garantizar una estrategia de negocio enfocada en las nuevas exigencias de los mercados.

Delegar es beneficioso en distintas direcciones

Es muy común escuchar entre los gerentes que no tienen “suficiente tiempo para concentrarse en lo estratégico”, pues lo operativo les “consume la mayor cantidad de horas”; considerando a veces que las horas del día no les son suficientes para atender todas las tareas inherentes al cargo.

Cuando se analizan esos comentarios, desde el punto de vista de conductas observables, es frecuente encontrar factores comunes que llevan a los gerentes a realizar mayores tareas operativas que estratégicas. Algunos de esos factores son:

1 La poca o ninguna delegación de tareas y/o funciones entre sus colaboradores directos, por considerar que lo hacen mejor y más rápido, o por creer que su gente no tiene las competencias para hacer dichas tareas; y más crítico aún, por tener la creencia limitante de que si se delega, “se pierde el control” y, por consiguiente, “se pierde poder”.

2 El no tener un método de trabajo que incluya identificar y agendar las tareas, desde la más importantes a la menos importante y de las más urgentes a las menos urgentes.

3 Por no contar con indicadores que les permitan medir cuán productivo es el trabajo realizado por ellos mismo, y qué tan productivo sería delegando funciones o tareas menos urgentes y menos importantes.

Delegar consiste en dotar a los trabajadores del poder, autonomía y responsabilidad para tomar decisiones, resolver problemas y realizar tareas sin la necesidad de la participación o con la poca supervisión del gerente.

La delegación trae consigo, entre otras ventajas, que el gerente puede disponer de mayor tiempo para desarrollar actividades estratégicas, que representan mayor impacto para el negocio como planificar, reconocer e identificar nuevas oportunidades, prevenir efectivamente potenciales contingencias o crisis y construir eficientes modelos y procesos para la gerencia de su área o unidad.

También trae beneficios como impulsar la confianza y motivación entre los trabajadores, ya que les transfiere mayor autoridad y responsabilidad; lo que hace que se sientan más reconocidos, considerados e importantes, y por ende, ayuda a aumentar la autoestima y el compromiso.

Por otro lado, promueve el desarrollo de competencias de los colaboradores, ayudándoles a aprender y formarse en nuevas tareas, y a asumir funciones que se traducen en nuevos retos para los equipos de trabajo.

Cuando el gerente delega, propicia un mejor clima laboral, estimula la participación y prepara a su gente para nuevas posiciones, incluyendo la sucesión a futuro. Delegar tareas y funciones entonces también se trata de que cada persona tenga y conozca sus responsabilidades.

En resumen, cuando una persona conoce lo que tiene que hacer y, además, sabe cómo hacerlo, no pierde tiempo en buscar información o aprender la forma de hacerlo. Ello deriva en el incremento de la producción, con la mejor calidad y el aumento de la rentabilidad de la empresa.

Un método efectivo para delegar

Uno de los métodos más recomendados para delegar efectivamente, comprende los siguientes pasos:

1 Indicar la asignación y explicar las razones, poniendo en contexto la situación que lleva a la asignación y las motivaciones de que sea ese colaborador el seleccionado para desarrollarla.

2 Detallar la asignación y especificar los resultados (¿qué quiere que se haga?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿cuál es el resultado esperado?).

3 Obtener el compromiso del colaborador a través la práctica de herramientas de comunicación efectiva, que permitan modelar las conductas esperadas.

4 Estimular la participación del colaborador y establecer acuerdos, propiciando que él mismo indique cómo hará la tarea, con qué recursos y qué puede requerir.

5 Ofrecer acompañamiento al colaborador, lo que le brindará la seguridad de que siempre contará con el apoyo del jefe, mientras aprende cómo llevar a cabo la nueva asignación.

6 Suministrarle expectativas positivas al colaborador, sobre su capacidad para realizar exitosamente la nueva asignación.

7 Acordar con el colaborador la fecha de revisión de resultados, a fin de evaluar en conjunto cómo va en el avance de la nueva asignación.

Comunicar como elemento clave para delegar

Al delegar funciones y tareas es necesario mejorar tanto los canales de comunicación como las habilidades comunicativas, para que la asignación y el desempeño de las tareas y funciones sea eficiente.

La delegación de tareas y funciones siempre será más eficiente con el fortalecimiento del rol comunicacional de los líderes y el compromiso de estos por hacer de la comunicación un elemento estratégico en la interrelación con los colaboradores.

Adicionalmente, el proceso de delegación del líder debe estar acompañado de actitudes específicas para impulsar una comunicación efectiva:

  • Apertura a escuchar y observar activamente, como elementos para la mejor comprensión de las necesidades y las motivaciones de los colaboradores al recibir las nuevas funciones y tareas.
  • Comprensión de las diferentes barreras que pueden afectar la comunicación durante el proceso de delegación y cómo evitarlas para que los mensajes e instrucciones sean comprendidos plenamente.
  • Asumir y modelar un rol activo en la comunicación para ayudar a formar al supervisado y a transmitir la misma actitud de apertura comunicacional en el desempeño de sus nuevas tareas o funciones.
  • Compromiso por estimular conversaciones relevantes y participar en ellas, para considerar situaciones importantes, para revisar problemas, para evaluar soluciones o tomar decisiones difíciles y urgentes.
  • Lograr diálogos efectivos a través de conversaciones asertivas, respetando el derecho que tienen los interlocutores de pensar y de defender su punto de vista.
  • Aceptar conscientemente las críticas constructivas y enseñar a realizarlas efectivamente a través del ofrecimiento de feedback.
  • Reconocer de forma pública y permanente los resultados obtenidos por parte de los colaboradores y los equipos de trabajo, en el cumplimiento de las funciones y tareas que les fueron delegadas.
  • Asumir personalmente las responsabilidades de los resultados, tanto positivos como negativos, comprendiendo que la responsabilidad no se delega, sólo la autoridad, las funciones y las tareas.
La comunicación efectiva promueve el compromiso al logro

El sentido de compromiso del trabajador ante las tareas que les han sido delegadas es un proceso que forma parte de la evolución cultural de la organización y que definitivamente no se puede decretar sino construir con modelaje permanente de los líderes. Para ello, los jefes deben:

  • Orientar sobre los elementos contemplados en el marco filosófico de la organización, y el impacto del entorno sobre la empresa para el logro de las metas estratégicas.
  • Mantener informado permanentemente a los colaboradores sobre las iniciativas y proyectos clave de la empresa, sus avances y sus logros.
  • Estimular el sentido de equipo a través de la integración de los grupos de trabajo, promoviendo la participación de la gente y destacando los logros conseguidos en equipo.
  • Lograr el apego a la organización a través de la motivación, reconociendo los logros de los individuos y promoviendo el desarrollo y la formación de la gente.
  • Promocionar el proceso de feedback y la apertura de espacios para el diálogo sincero, que permitan impulsar el entendimiento mutuo y la generación de ideas.

Definitivamente el modelaje constante y la ejecución de estas acciones permitirán a los líderes ir ganando apego y un mayor sentido de pertenencia y compromiso del trabajador, lo que conformará un proceso de delegación mucho más poderoso y eficaz.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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Una estrategia integral entre las áreas de Recursos Humanos y Comunicaciones se presenta como la clave para abordar uno de los temas que más aquejan a las organizaciones: la migración del talento humano a otras empresas. A continuación presentamos los factores que influyen en la partida de los trabajadores y cómo debe trabajar la empresa para evitar una inminente estampida de sus recursos.
(*) Por Raquel Herrera | Almer Bracamonte | Rómulo Castro

Actualmente son muchas las empresas que muestran preocupación por el número de empleados habilidosos y comprometidos que se retiran de la organización, en la mayoría de los casos, para prestar sus servicios a otras organizaciones, incluso del mismo sector.

Ese contexto lleva a los ejecutivos y a los especialistas en la gestión del talento humano a hacerse preguntas tales como ¿cuáles son los elementos que influyen para que mis empleados se vayan?, ¿qué estamos haciendo o dejando de hacer como empresa, que no logramos retenerlos? y ¿qué podemos hacer para evitar su migración hacia otras compañías?

Factores para migrar a otro trabajo

Muchos son los factores que afectan a los empleados. Podemos encontrar algunas barreras de tipo personal como emociones y estados de ánimo, otras de espacio físico en el que el colaborador no se siente a gusto; de congruencia entre lo que desearía hacer y las responsabilidades por las que fue contratado, pasando también por el estilo agresivo utilizado por algunos supervisores, entre otros.

Pero los factores más comunes e impactantes que afectan la retención del talento humano, según los estudios del comportamiento organizacional son:

  • El clima laboral no saludable que tiene gran impacto y afecta la estabilidad emocional de los empleados.
  • El manejo ineficiente de procesos de cambio y/o transformación, y las crisis internas que se originan de ello.
  • El estilo de liderazgo que se orienta más por la tarea, sin tener balance en la atención hacia sus colaboradores.
  • Los salarios y beneficios contractuales que no son cónsonos con la realidad del mercado laboral y el contexto económico del país.
  • La poca flexibilidad en la jornada laboral, desaprovechando los recursos tecnológicos, inclusive para hacer las tareas a distancia.
  • La inefectividad de los jefes en la integración del trabajo en equipo
  • La inexistencia recurrente de normas, políticas y procedimientos que faciliten el trabajo diario bajo esquemas medibles y estandarizados.
  • El poco estímulo, el desapego y desmotivación generada por los líderes que no se involucran en la generación del sentido de pertenencia de los colaboradores.
  • La nula presencia de espacios de intercambio e interacción comunicacional en los que los colaboradores expresen abiertamente sus dudas y que al compartir sus ideas sean bien recibidas.
  • Las escasas actividades orientadas a la formación, desarrollo y sucesión del empleado, con el objeto de que el trabajador comprenda y se sienta seguro de sus posibilidades de participación y crecimiento en la empresa.
El Plan de Recursos Humano

Un proceso estructurado de aprendizaje y experticia en conducción y desarrollo, orientado a la efectiva retención del talento humano, permite a las organizaciones poder diseñar planes y acciones dirigidos a reducir el efecto de los factores que impactan su migración.

Este proceso debe estar fundamentado en una estrategia de RRHH encaminada a:

  1. Analizar el estatus del tipo de generación social predominante en la empresa (generación X, Y, Z), para poder identificar sus motivaciones y sus conductas recurrentes, a fin de diseñar programas de retención de talento adecuados a la realidad generacional.
  2. Aplicar estudios de clima organizacional, con el propósito de identificar cómo los empleados perciben el estilo de liderazgo, la motivación que se les brinda y también las condiciones laborales generales.
  3. Realizar estudios de salario, por cargo y mercado, tendiente a realizar los ajustes que surjan del análisis.
  4. Desarrollar a los gerentes y supervisores con nuevas habilidades de liderazgo, destinadas al fortalecimiento de sus trabajadores, bajo estrategias persuasivas y no coercitivas.
  5. Diseñar planes de capacitación, sucesión y jubilación, orientados a generar en el trabajador el mayor interés de seguir formando parte de la empresa.
  6. Diseñar planes recreativos y de formación en los que se vinculen a los familiares directos de los trabajadores, con el objetivo de generar un compromiso superior, fortaleciendo así el valor familiar de cada empleado.
El Plan de Comunicaciones Internas

Para el reforzamiento de las iniciativas previstas en el plan de Recursos Humanos con miras a la retención efectiva de los colaboradores, la organización debe necesariamente desarrollar un plan de comunicación organiza-cional, que brinde soporte estratégico y seguimiento a las acciones dirigidas a reducir los factores que impactan la migración del talento humano.

Esta estrategia debe ocuparse, en primer lugar, de fortalecer el rol comunicacional que juegan los líderes de la organización, los gerentes y supervisores.

Este rol debe estar enmarcado en el desarrollo de competencias comunicacionales específicas, encaminadas a cumplir con las misiones de:

  1. Orientar sobre los componentes estratégicos, filosóficos y culturales de la organización.
  2. Informar sobre el acontecer de la organización, con énfasis en hechos, objetivos y resultados.
  3. Integrar a los individuos y los grupos, haciendo énfasis en la construcción de la cultura de equipo, la participación y colaboración.
  4. Motivar a los colaboradores, impulsando el fortalecimiento del sentido de pertenencia, apego y compromiso con la organización.
  5. Escuchar a los empleados, logrando el proceso de retroalimentación efectiva y auspiciando la comunicación abierta, asertiva y empática para la mejor comprensión de las motivaciones.

En segundo lugar, la empresa debe contemplar la preparación de mensajes que sustenten el discurso de ejecutivos, gerentes y supervisores para el desarrollo de las misiones que deben cumplir como parte de su rol comunicacional. Estos mensajes deben ser compartidos y alineados entre los jefes y deben formar parte de su discurso permanentemente, para lograr un verdadero impacto en la preservación del personal.

Adicionalmente, la estrategia de comunicación debe fortalecer los medios internos de información o crear nuevos canales y espacios para la interacción, estructurados especialmente para generar motivación y sentido de pertenencia, así como para respaldar las iniciativas y los mensajes de soporte a la retención del talento. Al mismo tiempo, deben convertirse en plataforma para que los mismos empleados se transformen en protagonistas y expresen sus ideas e inquietudes abiertamente a la organización.

El plan de comunicación interna es realmente efectivo cuando es concebido en conjunto con las iniciativas expresadas en el proyecto de Recursos Humanos, lo que convertirá a ambos en una estrategia común de largo plazo para la efectiva retención del talento.

Consultoría externa para la retención de talento

Las acciones antes mencionadas, además de otras específicas, podrán ser efectivas en la medida en que se ejecuten soportadas por una metodología técnica que, en muchos casos, requiere del conocimiento y experiencia de asesores externos quienes, precisamente por no ser empleados de la empresa, pueden reducir la posibilidad de subjetividad al llevar a cabo el análisis, las acciones y el apoyo al seguimiento que requiere una estrategia integral de retención de talento humano.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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La comunicación organizacional juega un papel fundamental en la alineación de objetivos, el posicionamiento de la cultura corporativa y la motivación e integración de las personas para la edificación del futuro a mediano y largo plazo de las empresas. La clave está en enfocar los elementos filosóficos y culturales, preparando el presente para alcanzar el futuro deseado a través de iniciativas comunicacionales planificadas cuidadosamente.
Por Rómulo Castro

Toda incertidumbre que tengamos en relación al futuro debemos desafiarla interviniendo en el presente, porque este es el único escenario donde tenemos verdadero control. Partiendo de esta reflexión y recordando aquella importante afirmación de Peter Drucker, “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”, es muy pertinente abordar el tema de la comunicación organizacional como instrumento de influencia para impulsar los efectos deseados en la construcción del futuro de las empresas.

La filosofía debe orientar el futuro

El porvenir de la organización comienza a edificarse a través de una estrategia corporativa, cuyo punto de partida se fija en la planeación de objetivos e iniciativas que den soporte a todas las dimensiones y temas que impactan a la empresa.

Para poder dar forma a la estrategia, las organizaciones deben cimentar sus bases sobre elementos filosóficos como los valores corporativos -pensamientos, conceptos, ideas y sobre todo los comportamientos de las personas-, elementos todos de la cultura organizacional que regirán a sus miembros: desde los accionistas y la alta gerencia, pasando por los gerentes medios, hasta llegar al resto de los colaboradores.

A su vez, toda esta estructura indispensable para la construcción del futuro debe estar blindada por aquellos elementos filosóficos que guíen a la organización hacia una visión y una misión que, sin duda, deben ser compartidas con todos y por todos sus miembros.

La visión y la misión tienen funciones diferentes para la organización: la primera busca construir un destino a largo plazo, así como la imagen del lugar a donde quiere llegar; mientras, la segunda define el propósito organizacional, sus objetivos primordiales y lo que hará para alcanzar su porvenir.

Asimismo, los valores corporativos deben ser el reflejo de los principios que permiten orientar la conducta de los miembros de la organización como un todo, y proporcionar una pauta para formar metas y objetivos personales y colectivos. Los valores reflejan los intereses, los sentimientos y las convicciones más importantes de la organización.

De forma irrevocable, la visión, la misión y los valores corporativos son los enunciados inspiracionales de la organización y sirven para expresar claramente su dirección.

Preparar el presente para lograr el porvenir deseado

En resumen, la intención de formular una visión, una misión y unos valores de empresa, es la de posicionar objetivos corporativos, alinear la estrategia y motivar a los equipos de colaboradores. En este punto, la comunicación interna juega un papel esencial de orientación, información, integración motivación y retroalimentación entre todos los colaboradores, con el objetivo de edificar el futuro esperado por la organización.

Para ello, se debe posicionar la estrategia de evolución, aplicando un proceso de comunicación de la cultura organizacional, apoyado en el modelo Difusión+Modelaje+Reconocimiento:


Difusión
:

  1. Apoyando comunicacionalmente el proceso de posicionamiento y alineación de la filosofía y cultura corporativa de la organización.
  2. Comunicando permanentemente mensajes de orientación sobre la visión y misión de la organización, como elementos filosóficos indispensables para el logro de los objetivos y metas de la organización y por ende para la construcción de su futuro.
  3. Informando constantemente sobre los avances del proceso de transformación de la empresa y cómo los trabajadores y supervisores, con su trabajo, van aportando al éxito de victorias tempranas para la construcción del futuro de la organización.

Modelaje:

  1. Sensibilizando a gerentes y líderes acerca de su rol comunicacional en la promoción y modelaje de los valores corporativos que orienten las conductas individuales y grupales para el futuro de la empresa.
  2. Creando un clima positivo para lograr el compromiso y la voluntad de los miembros de la organización ante los retos que traerán los cambios, en la forma de hacer las tareas, en los procesos y en su estructura.


Reconocimiento
:

  1. Impulsando la motivación a supervisores y trabajadores, por su esfuerzo en la construcción del futuro de la organización, reconociéndolos a través del los medios internos y en eventos presenciales.
  2. Implementando programas de premiación a individuos y grupos que adopten y realicen mejores prácticas asociadas a procesos de transformación e innovación para apoyar la visión de futuro.
  3. Reforzando los procesos de feedback con mensajes permanentes sobre la importancia de la participación de todos los miembros de la empresa en el proceso de transformación.
Iniciativas para comunicar efectivamente el futuro

Como sustento a las acciones de construcción del futuro, la organización debe configurar un mapa de sus actores internos y audiencias clave, para determinar las diferentes posiciones y actitudes ante los cambios que se propongan; y tomando en cuenta la configuración del mismo, diseñar un Plan de Iniciativas Comunicacionales para el Cambio que procuren la comprensión, el respaldo y la identificación del personal, con miras a los procesos de transformación.

Por otro lado, la empresa debe preparar a sus líderes y fortalecer sus competencias para gerenciar y liderar adecuadamente la gestión del cambio asociada a la visión de futuro, como aspecto crítico para su asimilación por parte del personal; así como la construcción de mensajes clave específicos -que transmitirá la gerencia de la organización a sus miembros- asociados a los elementos de filosofía corporativa y las conductas esperadas en pos de la edificación del futuro.

Todos los esfuerzos anteriores deben estar acompañados por la transmisión de los temas y mensajes a través de medios, programas y campañas internas que se definan en el Plan de Iniciativas Comunicacionales para el Cambio.

Finalmente, para garantizar un seguimiento de las iniciativas, la empresa debe desarrollar indicadores para evaluar el grado de comprensión y respaldo de sus miembros al proceso hacia la transformación, como mecanismo de seguimiento y evaluación de la efectividad de las iniciativas de comunicación interna y gestión del cambio.

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Imágenes cortesía de freepik.com

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