Una estrategia integral entre las áreas de Recursos Humanos y Comunicaciones se presenta como la clave para abordar uno de los temas que más aquejan a las organizaciones: la migración del talento humano a otras empresas. A continuación presentamos los factores que influyen en la partida de los trabajadores y cómo debe trabajar la empresa para evitar una inminente estampida de sus recursos.
(*) Por Raquel Herrera | Almer Bracamonte | Rómulo Castro

Actualmente son muchas las empresas que muestran preocupación por el número de empleados habilidosos y comprometidos que se retiran de la organización, en la mayoría de los casos, para prestar sus servicios a otras organizaciones, incluso del mismo sector.

Ese contexto lleva a los ejecutivos y a los especialistas en la gestión del talento humano a hacerse preguntas tales como ¿cuáles son los elementos que influyen para que mis empleados se vayan?, ¿qué estamos haciendo o dejando de hacer como empresa, que no logramos retenerlos? y ¿qué podemos hacer para evitar su migración hacia otras compañías?

Factores para migrar a otro trabajo

Muchos son los factores que afectan a los empleados. Podemos encontrar algunas barreras de tipo personal como emociones y estados de ánimo, otras de espacio físico en el que el colaborador no se siente a gusto; de congruencia entre lo que desearía hacer y las responsabilidades por las que fue contratado, pasando también por el estilo agresivo utilizado por algunos supervisores, entre otros.

Pero los factores más comunes e impactantes que afectan la retención del talento humano, según los estudios del comportamiento organizacional son:

  • El clima laboral no saludable que tiene gran impacto y afecta la estabilidad emocional de los empleados.
  • El manejo ineficiente de procesos de cambio y/o transformación, y las crisis internas que se originan de ello.
  • El estilo de liderazgo que se orienta más por la tarea, sin tener balance en la atención hacia sus colaboradores.
  • Los salarios y beneficios contractuales que no son cónsonos con la realidad del mercado laboral y el contexto económico del país.
  • La poca flexibilidad en la jornada laboral, desaprovechando los recursos tecnológicos, inclusive para hacer las tareas a distancia.
  • La inefectividad de los jefes en la integración del trabajo en equipo
  • La inexistencia recurrente de normas, políticas y procedimientos que faciliten el trabajo diario bajo esquemas medibles y estandarizados.
  • El poco estímulo, el desapego y desmotivación generada por los líderes que no se involucran en la generación del sentido de pertenencia de los colaboradores.
  • La nula presencia de espacios de intercambio e interacción comunicacional en los que los colaboradores expresen abiertamente sus dudas y que al compartir sus ideas sean bien recibidas.
  • Las escasas actividades orientadas a la formación, desarrollo y sucesión del empleado, con el objeto de que el trabajador comprenda y se sienta seguro de sus posibilidades de participación y crecimiento en la empresa.
El Plan de Recursos Humano

Un proceso estructurado de aprendizaje y experticia en conducción y desarrollo, orientado a la efectiva retención del talento humano, permite a las organizaciones poder diseñar planes y acciones dirigidos a reducir el efecto de los factores que impactan su migración.

Este proceso debe estar fundamentado en una estrategia de RRHH encaminada a:

  1. Analizar el estatus del tipo de generación social predominante en la empresa (generación X, Y, Z), para poder identificar sus motivaciones y sus conductas recurrentes, a fin de diseñar programas de retención de talento adecuados a la realidad generacional.
  2. Aplicar estudios de clima organizacional, con el propósito de identificar cómo los empleados perciben el estilo de liderazgo, la motivación que se les brinda y también las condiciones laborales generales.
  3. Realizar estudios de salario, por cargo y mercado, tendiente a realizar los ajustes que surjan del análisis.
  4. Desarrollar a los gerentes y supervisores con nuevas habilidades de liderazgo, destinadas al fortalecimiento de sus trabajadores, bajo estrategias persuasivas y no coercitivas.
  5. Diseñar planes de capacitación, sucesión y jubilación, orientados a generar en el trabajador el mayor interés de seguir formando parte de la empresa.
  6. Diseñar planes recreativos y de formación en los que se vinculen a los familiares directos de los trabajadores, con el objetivo de generar un compromiso superior, fortaleciendo así el valor familiar de cada empleado.
El Plan de Comunicaciones Internas

Para el reforzamiento de las iniciativas previstas en el plan de Recursos Humanos con miras a la retención efectiva de los colaboradores, la organización debe necesariamente desarrollar un plan de comunicación organiza-cional, que brinde soporte estratégico y seguimiento a las acciones dirigidas a reducir los factores que impactan la migración del talento humano.

Esta estrategia debe ocuparse, en primer lugar, de fortalecer el rol comunicacional que juegan los líderes de la organización, los gerentes y supervisores.

Este rol debe estar enmarcado en el desarrollo de competencias comunicacionales específicas, encaminadas a cumplir con las misiones de:

  1. Orientar sobre los componentes estratégicos, filosóficos y culturales de la organización.
  2. Informar sobre el acontecer de la organización, con énfasis en hechos, objetivos y resultados.
  3. Integrar a los individuos y los grupos, haciendo énfasis en la construcción de la cultura de equipo, la participación y colaboración.
  4. Motivar a los colaboradores, impulsando el fortalecimiento del sentido de pertenencia, apego y compromiso con la organización.
  5. Escuchar a los empleados, logrando el proceso de retroalimentación efectiva y auspiciando la comunicación abierta, asertiva y empática para la mejor comprensión de las motivaciones.

En segundo lugar, la empresa debe contemplar la preparación de mensajes que sustenten el discurso de ejecutivos, gerentes y supervisores para el desarrollo de las misiones que deben cumplir como parte de su rol comunicacional. Estos mensajes deben ser compartidos y alineados entre los jefes y deben formar parte de su discurso permanentemente, para lograr un verdadero impacto en la preservación del personal.

Adicionalmente, la estrategia de comunicación debe fortalecer los medios internos de información o crear nuevos canales y espacios para la interacción, estructurados especialmente para generar motivación y sentido de pertenencia, así como para respaldar las iniciativas y los mensajes de soporte a la retención del talento. Al mismo tiempo, deben convertirse en plataforma para que los mismos empleados se transformen en protagonistas y expresen sus ideas e inquietudes abiertamente a la organización.

El plan de comunicación interna es realmente efectivo cuando es concebido en conjunto con las iniciativas expresadas en el proyecto de Recursos Humanos, lo que convertirá a ambos en una estrategia común de largo plazo para la efectiva retención del talento.

Consultoría externa para la retención de talento

Las acciones antes mencionadas, además de otras específicas, podrán ser efectivas en la medida en que se ejecuten soportadas por una metodología técnica que, en muchos casos, requiere del conocimiento y experiencia de asesores externos quienes, precisamente por no ser empleados de la empresa, pueden reducir la posibilidad de subjetividad al llevar a cabo el análisis, las acciones y el apoyo al seguimiento que requiere una estrategia integral de retención de talento humano.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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