Muchas PYME son negocios familiares que se mantienen o han comenzado a crecer, pero que no cuentan con la estructura de las grandes empresas; por ello, erróneamente, han obviado el desarrollo de actividades comunicacionales que les permita fortalecer las prácticas de relacionamiento e interacción personal y grupal, que efectivamente ayudan a fortalecer su competitividad en los mercados donde participan.
Por Rómulo Castro

No existe una diferencia orgánica entre empresas pequeñas, medianas o grandes. Todas, funcionan y están constituidas bajo los mismos parámetros: son organizaciones económico-sociales cuyo objetivo principal es generar ingresos, ofreciendo satisfacción a necesidades y deseos de clientes, a través de la producción de bienes o servicios y de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo.

Sin embargo, el concepto de gran empresa está contrapuesto al de micro, pequeña y mediana empresa. Existen diferentes criterios para diferenciarlas como, por ejemplo, con base en el número de empleados, con base en su facturación, la cantidad de impuestos que pagan o la localización geográfica donde operan, entre algunos otros.

En el presente artículo estaremos ocupándonos de cómo la comunicación impacta en la competitividad específicamente de las pequeñas y medianas empresas (PYME).

Las PYME como concepto

Esta agrupación incluye a empresas muy disímiles en cuanto a su volumen de negocio, tamaño de su equipo humano y, por supuesto, el tipo de actividad que desarrollan.

Los requisitos para ser una PYME dependen del país y varían en el tiempo. En Panamá, por ejemplo, la Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (AMPYME) clasifica a las organizaciones de la siguiente manera:

  • Microempresa: Unidad económica, formal o informal, que genera ingresos brutos o facturación anual hasta la suma 150,000.00 balboas. Generalmente cuenta con entre 1 y 10 trabajadores.
  • Pequeña Empresa: Unidad económica que genera ingresos brutos o anuales desde 150,000.01 hasta un millón de balboas. Generalmente cuenta entre 11 y 50 trabajadores.
  • Mediana Empresa: Unidad económica que genera ingresos brutos o facturación anual desde un millón y hasta 2 millones quinientos mil balboas. Generalmente cuenta con más de 50 trabajadores.

De esta manera encontramos que existe una gran diferencia entre las empresas de acuerdo con sus ingresos y con el número de colaboradores.

Una inversión rentable para las PYME

En la mayoría de los casos, las PYME no cuentan con personas especializadas en comunicación organizacional, porque no poseen los recursos que les permita mantenerlas, o porque consideran que, por el tipo de empresa que son, no les hace falta hacer tal tipo de inversión, tal vez porque consideran “que es muy caro”, “que está fuera del alcance de la empresa”, o porque “no tienen tiempo para dedicárselo a desarrollar esta área ya que deben atender permanentemente solicitudes de clientes”.

Invertir 600, 800 o 1,000 dólares puede parecer una gran cantidad para una PYME; sin embargo, si la inversión genera beneficios para el fortalecimiento de sus relaciones internas, el mejor manejo y comprensión de sus procesos, y la consolidación de equipos humanos de trabajo bien alineados e integrados a la dinámica de la empresa, seguramente pensarán mejor en valorar la importancia del desarrollo de la comunicación interna.

Según un estudio realizado por la empresa española Oak Power, el 59% de las pequeñas y medianas empresas reconoce tener problemas de comunicación interna. Asimismo, la mitad de las PYME aseguran que el público “no las conoce”, mientras que casi una cuarta parte no logra transmitir lo que desea, lo que supone que tienen tanto problemas de comunicación interna como externa.

De igual forma, todas las empresas, sin tomar en cuenta su tamaño o capacidad productiva, necesitan que sus audiencias estén mejor comunicadas, dar a conocer los elementos filosóficos de su cultura organizacional y el valor de su marca, e informar sobre los productos y servicios que ofrecen.

Con una planificación eficaz y desarrollada de forma acertada, la comunicación interna y externa permite que organizaciones pequeñas y medianas logren abarcar un espacio más competitivo ante potenciales clientes, lo que anteriormente era muy costoso lograr a través de otras vías que no fueran exclusivamente la inversión publicitaria y de relaciones públicas.

Comunicación Interna como base de fortalecimiento de la PYME

Conocer a través de los medios de comunicación tradicionales o a través de las redes sociales que la empresa donde trabajamos ha incorporado a un nuevo gerente de Producción, que la organización está atravesando una importante crisis y por lo tanto va a llevar a cabo un recorte de personal, o que corre el rumor de que la compañía podría ser adquirida por una más grande; todas estas son situaciones muy cotidianas en el mundo empresarial.

Una realidad básica para los seres humanos es tratar de mantener una buena comunicación con las personas que nos rodean para evitar potenciales conflictos, para hacer más llevadera nuestra vida cotidiana y, entre otros aspectos, poder compartir nuestras inquietudes y necesidades.

Pero, en el caso de las PYME, ¿es esto así..? ¿Las pequeñas y medianas empresas implementan canales o medios internos de comunicación para ayudar a orientar, informar o simplemente para favorecer la solución de conflictos?, ¿se preocupan los dueños de las PYME por crear un intercambio constante de información entre todos los miembros de todos los niveles y todas las áreas que conforman la empresa?, ¿están sus líderes y supervisores preparados y empoderados para afrontar los retos internos y los conflictos, o para motivar y generar efectivamente mayor apego de los colaboradores con la empresa?

Hace algunos meses, un gerente de una PYME de la construcción en Panamá nos aseguraba vehementemente que ya no se oía hablar de la comunicación dentro de las organizaciones y que parecía que “eso estaba pasando de moda”.

La comunicación organizacional que va directamente dirigida a las audiencias internas (colaboradores, supervisores, directivos), todavía tiene mucho camino por recorrer en las grandes empresas, y tanto más aún en las PYME.

En el caso de los líderes, éstos juegan un papel fundamental en la construcción de la credibilidad y ello sólo se logra a través de un proceso comunicacional efectivo, que oriente a los miembros de la empresa, pero sobre todo que los motive, generando un poderoso sentido de pertenencia.

Comunicar eficazmente impulsa la transformación

Por otro lado, las PYME deben comprender claramente los procesos de transformación para poder competir en los mercados, y esto debe comenzar con la comunicación permanente de su visión y elementos de su cultura organizacional. Por otra parte, la solución de las crisis externas debe comenzar con el manejo de expectativas y el apoyo de los empleados; otro elemento que es materia de comunicación interna.

Si las PYME no cuentan con un verdadero trabajo en equipo y siguen permitiendo que se forme “islas” en sus organizaciones, se hará más complejo para las empresas lograr el apoyo en función de la resolución de los problemas.

En este sentido, las pequeñas y medianas empresas requieren del diseño y ejecución de planes integrales de comunicación interna que les permita definitivamente desarrollar y fortalecer buenas prácticas de relacionamiento e interacción personal y grupal, a través de iniciativas que den soporte a procesos de nivelación y alineación de objetivos, cultura organizacional, comunicación para gestión del cambio y para el fortalecimiento de su imagen.

Pero el espectro de la comunicación en las PYME no se debe circunscribir exclusivamente al relacionamiento de la empresa con sus miembros, o a la labor de informar de los medios internos, sino que como disciplina, entre otras misiones, debe evolucionar en un vital complemento de planificación, aplicación y seguimiento de sus procesos de gestión del cambio y de transformación en el marco de la estrategia de las organizaciones.

La comunicación interna es vital para planificar el cambio en las PYME

Cómo hemos explicado en anteriores artículos, la comunicación interna debe acompañar e impulsar los planes y procesos de cambio en las PYME, a través de un modelo que haga énfasis en cuatro etapas o niveles:

1 Interés: Difusión general del proceso de cambio, su alcance, beneficios y la importancia para la organización con el objetivo de generar sensibilización.

2 Comprensión: Información y orientación sobre detalles del proceso de cambio para propiciar el entendimiento de los retos que se presentan.

3 Participación: Inducción a un enfoque participativo para impulsar el cambio, a través de la escucha y la integración, para generar compromisos compartidos y apoyar el fortalecimiento del proceso.

4 Compromiso: Motivación a través del reconocimiento y seguimiento permanente del proceso.

El desempeño de estas fases debe sustentarse en la práctica de las 5 misiones de la comunicación organizacional: Orientar, Informar, Integrar, Motivar y Escuchar.

En cada una de las cuatro etapas de la estrategia de comunicación interna se planifican y desarrollan objetivos, audiencias a ser abordadas, mensajes clave que serán transmitidos, voceros encargados de difundir los mensajes, medios internos que darán soporte y que multiplicarán los mensajes y contenidos transmitidos, acciones e iniciativas comunicacionales de refuerzo y cronogramas para la planificación y seguimiento de actividades.

La comunicación interna sigue siendo uno de los grandes desafíos de las PYME. De su práctica permanente depende en gran medida que las pequeñas y medianas empresas puedan ofrecer productos y servicios realmente competitivos a sus actuales y potenciales clientes; gracias a los procesos de orientación, información, integración, motivación y escucha que esta disciplina impulsa entre los miembros de la organización.

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El valor estratégico que deben ofrecer los líderes organizacionales, muchas veces se ve mermado por el fallo en la delegación, aunado a la falta de una metodología que les permita asignar funciones y tareas eficientemente. La aplicación de algunos sencillos pasos y el uso de la comunicación efectiva abrirá las puertas al gerente para enfocarse más en la planificación que en la operación.
(*) Por Almer Bracamonte | Rómulo Castro | Raquel Herrera

Entre las misiones gerenciales que deben cumplir los líderes en las organizaciones está la de “orientar” a sus supervisados y colaboradores; enfocándose en la permanente promoción de los elementos del marco filosófico y la cultura corporativa como la misión, la visión y los valores organizacionales; concentrándose en la continua divulgación de los retos que se le presentan a la empresa y cómo lograr superarlos; y encarando la permanente revisión del impacto que tiene el entorno sobre la operación de la organización y sobre los miembros que la componen.

Es así como un alto porcentaje de las responsabilidades de los gerentes se enfoca en actividades relacionadas con la planificación, adecuación de procesos y los fundamentos que impulsan la innovación, a fin de garantizar una estrategia de negocio enfocada en las nuevas exigencias de los mercados.

Delegar es beneficioso en distintas direcciones

Es muy común escuchar entre los gerentes que no tienen “suficiente tiempo para concentrarse en lo estratégico”, pues lo operativo les “consume la mayor cantidad de horas”; considerando a veces que las horas del día no les son suficientes para atender todas las tareas inherentes al cargo.

Cuando se analizan esos comentarios, desde el punto de vista de conductas observables, es frecuente encontrar factores comunes que llevan a los gerentes a realizar mayores tareas operativas que estratégicas. Algunos de esos factores son:

1 La poca o ninguna delegación de tareas y/o funciones entre sus colaboradores directos, por considerar que lo hacen mejor y más rápido, o por creer que su gente no tiene las competencias para hacer dichas tareas; y más crítico aún, por tener la creencia limitante de que si se delega, “se pierde el control” y, por consiguiente, “se pierde poder”.

2 El no tener un método de trabajo que incluya identificar y agendar las tareas, desde la más importantes a la menos importante y de las más urgentes a las menos urgentes.

3 Por no contar con indicadores que les permitan medir cuán productivo es el trabajo realizado por ellos mismo, y qué tan productivo sería delegando funciones o tareas menos urgentes y menos importantes.

Delegar consiste en dotar a los trabajadores del poder, autonomía y responsabilidad para tomar decisiones, resolver problemas y realizar tareas sin la necesidad de la participación o con la poca supervisión del gerente.

La delegación trae consigo, entre otras ventajas, que el gerente puede disponer de mayor tiempo para desarrollar actividades estratégicas, que representan mayor impacto para el negocio como planificar, reconocer e identificar nuevas oportunidades, prevenir efectivamente potenciales contingencias o crisis y construir eficientes modelos y procesos para la gerencia de su área o unidad.

También trae beneficios como impulsar la confianza y motivación entre los trabajadores, ya que les transfiere mayor autoridad y responsabilidad; lo que hace que se sientan más reconocidos, considerados e importantes, y por ende, ayuda a aumentar la autoestima y el compromiso.

Por otro lado, promueve el desarrollo de competencias de los colaboradores, ayudándoles a aprender y formarse en nuevas tareas, y a asumir funciones que se traducen en nuevos retos para los equipos de trabajo.

Cuando el gerente delega, propicia un mejor clima laboral, estimula la participación y prepara a su gente para nuevas posiciones, incluyendo la sucesión a futuro. Delegar tareas y funciones entonces también se trata de que cada persona tenga y conozca sus responsabilidades.

En resumen, cuando una persona conoce lo que tiene que hacer y, además, sabe cómo hacerlo, no pierde tiempo en buscar información o aprender la forma de hacerlo. Ello deriva en el incremento de la producción, con la mejor calidad y el aumento de la rentabilidad de la empresa.

Un método efectivo para delegar

Uno de los métodos más recomendados para delegar efectivamente, comprende los siguientes pasos:

1 Indicar la asignación y explicar las razones, poniendo en contexto la situación que lleva a la asignación y las motivaciones de que sea ese colaborador el seleccionado para desarrollarla.

2 Detallar la asignación y especificar los resultados (¿qué quiere que se haga?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿cuál es el resultado esperado?).

3 Obtener el compromiso del colaborador a través la práctica de herramientas de comunicación efectiva, que permitan modelar las conductas esperadas.

4 Estimular la participación del colaborador y establecer acuerdos, propiciando que él mismo indique cómo hará la tarea, con qué recursos y qué puede requerir.

5 Ofrecer acompañamiento al colaborador, lo que le brindará la seguridad de que siempre contará con el apoyo del jefe, mientras aprende cómo llevar a cabo la nueva asignación.

6 Suministrarle expectativas positivas al colaborador, sobre su capacidad para realizar exitosamente la nueva asignación.

7 Acordar con el colaborador la fecha de revisión de resultados, a fin de evaluar en conjunto cómo va en el avance de la nueva asignación.

Comunicar como elemento clave para delegar

Al delegar funciones y tareas es necesario mejorar tanto los canales de comunicación como las habilidades comunicativas, para que la asignación y el desempeño de las tareas y funciones sea eficiente.

La delegación de tareas y funciones siempre será más eficiente con el fortalecimiento del rol comunicacional de los líderes y el compromiso de estos por hacer de la comunicación un elemento estratégico en la interrelación con los colaboradores.

Adicionalmente, el proceso de delegación del líder debe estar acompañado de actitudes específicas para impulsar una comunicación efectiva:

  • Apertura a escuchar y observar activamente, como elementos para la mejor comprensión de las necesidades y las motivaciones de los colaboradores al recibir las nuevas funciones y tareas.
  • Comprensión de las diferentes barreras que pueden afectar la comunicación durante el proceso de delegación y cómo evitarlas para que los mensajes e instrucciones sean comprendidos plenamente.
  • Asumir y modelar un rol activo en la comunicación para ayudar a formar al supervisado y a transmitir la misma actitud de apertura comunicacional en el desempeño de sus nuevas tareas o funciones.
  • Compromiso por estimular conversaciones relevantes y participar en ellas, para considerar situaciones importantes, para revisar problemas, para evaluar soluciones o tomar decisiones difíciles y urgentes.
  • Lograr diálogos efectivos a través de conversaciones asertivas, respetando el derecho que tienen los interlocutores de pensar y de defender su punto de vista.
  • Aceptar conscientemente las críticas constructivas y enseñar a realizarlas efectivamente a través del ofrecimiento de feedback.
  • Reconocer de forma pública y permanente los resultados obtenidos por parte de los colaboradores y los equipos de trabajo, en el cumplimiento de las funciones y tareas que les fueron delegadas.
  • Asumir personalmente las responsabilidades de los resultados, tanto positivos como negativos, comprendiendo que la responsabilidad no se delega, sólo la autoridad, las funciones y las tareas.
La comunicación efectiva promueve el compromiso al logro

El sentido de compromiso del trabajador ante las tareas que les han sido delegadas es un proceso que forma parte de la evolución cultural de la organización y que definitivamente no se puede decretar sino construir con modelaje permanente de los líderes. Para ello, los jefes deben:

  • Orientar sobre los elementos contemplados en el marco filosófico de la organización, y el impacto del entorno sobre la empresa para el logro de las metas estratégicas.
  • Mantener informado permanentemente a los colaboradores sobre las iniciativas y proyectos clave de la empresa, sus avances y sus logros.
  • Estimular el sentido de equipo a través de la integración de los grupos de trabajo, promoviendo la participación de la gente y destacando los logros conseguidos en equipo.
  • Lograr el apego a la organización a través de la motivación, reconociendo los logros de los individuos y promoviendo el desarrollo y la formación de la gente.
  • Promocionar el proceso de feedback y la apertura de espacios para el diálogo sincero, que permitan impulsar el entendimiento mutuo y la generación de ideas.

Definitivamente el modelaje constante y la ejecución de estas acciones permitirán a los líderes ir ganando apego y un mayor sentido de pertenencia y compromiso del trabajador, lo que conformará un proceso de delegación mucho más poderoso y eficaz.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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Una estrategia integral entre las áreas de Recursos Humanos y Comunicaciones se presenta como la clave para abordar uno de los temas que más aquejan a las organizaciones: la migración del talento humano a otras empresas. A continuación presentamos los factores que influyen en la partida de los trabajadores y cómo debe trabajar la empresa para evitar una inminente estampida de sus recursos.
(*) Por Raquel Herrera | Almer Bracamonte | Rómulo Castro

Actualmente son muchas las empresas que muestran preocupación por el número de empleados habilidosos y comprometidos que se retiran de la organización, en la mayoría de los casos, para prestar sus servicios a otras organizaciones, incluso del mismo sector.

Ese contexto lleva a los ejecutivos y a los especialistas en la gestión del talento humano a hacerse preguntas tales como ¿cuáles son los elementos que influyen para que mis empleados se vayan?, ¿qué estamos haciendo o dejando de hacer como empresa, que no logramos retenerlos? y ¿qué podemos hacer para evitar su migración hacia otras compañías?

Factores para migrar a otro trabajo

Muchos son los factores que afectan a los empleados. Podemos encontrar algunas barreras de tipo personal como emociones y estados de ánimo, otras de espacio físico en el que el colaborador no se siente a gusto; de congruencia entre lo que desearía hacer y las responsabilidades por las que fue contratado, pasando también por el estilo agresivo utilizado por algunos supervisores, entre otros.

Pero los factores más comunes e impactantes que afectan la retención del talento humano, según los estudios del comportamiento organizacional son:

  • El clima laboral no saludable que tiene gran impacto y afecta la estabilidad emocional de los empleados.
  • El manejo ineficiente de procesos de cambio y/o transformación, y las crisis internas que se originan de ello.
  • El estilo de liderazgo que se orienta más por la tarea, sin tener balance en la atención hacia sus colaboradores.
  • Los salarios y beneficios contractuales que no son cónsonos con la realidad del mercado laboral y el contexto económico del país.
  • La poca flexibilidad en la jornada laboral, desaprovechando los recursos tecnológicos, inclusive para hacer las tareas a distancia.
  • La inefectividad de los jefes en la integración del trabajo en equipo
  • La inexistencia recurrente de normas, políticas y procedimientos que faciliten el trabajo diario bajo esquemas medibles y estandarizados.
  • El poco estímulo, el desapego y desmotivación generada por los líderes que no se involucran en la generación del sentido de pertenencia de los colaboradores.
  • La nula presencia de espacios de intercambio e interacción comunicacional en los que los colaboradores expresen abiertamente sus dudas y que al compartir sus ideas sean bien recibidas.
  • Las escasas actividades orientadas a la formación, desarrollo y sucesión del empleado, con el objeto de que el trabajador comprenda y se sienta seguro de sus posibilidades de participación y crecimiento en la empresa.
El Plan de Recursos Humano

Un proceso estructurado de aprendizaje y experticia en conducción y desarrollo, orientado a la efectiva retención del talento humano, permite a las organizaciones poder diseñar planes y acciones dirigidos a reducir el efecto de los factores que impactan su migración.

Este proceso debe estar fundamentado en una estrategia de RRHH encaminada a:

  1. Analizar el estatus del tipo de generación social predominante en la empresa (generación X, Y, Z), para poder identificar sus motivaciones y sus conductas recurrentes, a fin de diseñar programas de retención de talento adecuados a la realidad generacional.
  2. Aplicar estudios de clima organizacional, con el propósito de identificar cómo los empleados perciben el estilo de liderazgo, la motivación que se les brinda y también las condiciones laborales generales.
  3. Realizar estudios de salario, por cargo y mercado, tendiente a realizar los ajustes que surjan del análisis.
  4. Desarrollar a los gerentes y supervisores con nuevas habilidades de liderazgo, destinadas al fortalecimiento de sus trabajadores, bajo estrategias persuasivas y no coercitivas.
  5. Diseñar planes de capacitación, sucesión y jubilación, orientados a generar en el trabajador el mayor interés de seguir formando parte de la empresa.
  6. Diseñar planes recreativos y de formación en los que se vinculen a los familiares directos de los trabajadores, con el objetivo de generar un compromiso superior, fortaleciendo así el valor familiar de cada empleado.
El Plan de Comunicaciones Internas

Para el reforzamiento de las iniciativas previstas en el plan de Recursos Humanos con miras a la retención efectiva de los colaboradores, la organización debe necesariamente desarrollar un plan de comunicación organiza-cional, que brinde soporte estratégico y seguimiento a las acciones dirigidas a reducir los factores que impactan la migración del talento humano.

Esta estrategia debe ocuparse, en primer lugar, de fortalecer el rol comunicacional que juegan los líderes de la organización, los gerentes y supervisores.

Este rol debe estar enmarcado en el desarrollo de competencias comunicacionales específicas, encaminadas a cumplir con las misiones de:

  1. Orientar sobre los componentes estratégicos, filosóficos y culturales de la organización.
  2. Informar sobre el acontecer de la organización, con énfasis en hechos, objetivos y resultados.
  3. Integrar a los individuos y los grupos, haciendo énfasis en la construcción de la cultura de equipo, la participación y colaboración.
  4. Motivar a los colaboradores, impulsando el fortalecimiento del sentido de pertenencia, apego y compromiso con la organización.
  5. Escuchar a los empleados, logrando el proceso de retroalimentación efectiva y auspiciando la comunicación abierta, asertiva y empática para la mejor comprensión de las motivaciones.

En segundo lugar, la empresa debe contemplar la preparación de mensajes que sustenten el discurso de ejecutivos, gerentes y supervisores para el desarrollo de las misiones que deben cumplir como parte de su rol comunicacional. Estos mensajes deben ser compartidos y alineados entre los jefes y deben formar parte de su discurso permanentemente, para lograr un verdadero impacto en la preservación del personal.

Adicionalmente, la estrategia de comunicación debe fortalecer los medios internos de información o crear nuevos canales y espacios para la interacción, estructurados especialmente para generar motivación y sentido de pertenencia, así como para respaldar las iniciativas y los mensajes de soporte a la retención del talento. Al mismo tiempo, deben convertirse en plataforma para que los mismos empleados se transformen en protagonistas y expresen sus ideas e inquietudes abiertamente a la organización.

El plan de comunicación interna es realmente efectivo cuando es concebido en conjunto con las iniciativas expresadas en el proyecto de Recursos Humanos, lo que convertirá a ambos en una estrategia común de largo plazo para la efectiva retención del talento.

Consultoría externa para la retención de talento

Las acciones antes mencionadas, además de otras específicas, podrán ser efectivas en la medida en que se ejecuten soportadas por una metodología técnica que, en muchos casos, requiere del conocimiento y experiencia de asesores externos quienes, precisamente por no ser empleados de la empresa, pueden reducir la posibilidad de subjetividad al llevar a cabo el análisis, las acciones y el apoyo al seguimiento que requiere una estrategia integral de retención de talento humano.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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