Una estrategia integral entre las áreas de Recursos Humanos y Comunicaciones se presenta como la clave para abordar uno de los temas que más aquejan a las organizaciones: la migración del talento humano a otras empresas. A continuación presentamos los factores que influyen en la partida de los trabajadores y cómo debe trabajar la empresa para evitar una inminente estampida de sus recursos.
(*) Por Raquel Herrera | Almer Bracamonte | Rómulo Castro

Actualmente son muchas las empresas que muestran preocupación por el número de empleados habilidosos y comprometidos que se retiran de la organización, en la mayoría de los casos, para prestar sus servicios a otras organizaciones, incluso del mismo sector.

Ese contexto lleva a los ejecutivos y a los especialistas en la gestión del talento humano a hacerse preguntas tales como ¿cuáles son los elementos que influyen para que mis empleados se vayan?, ¿qué estamos haciendo o dejando de hacer como empresa, que no logramos retenerlos? y ¿qué podemos hacer para evitar su migración hacia otras compañías?

Factores para migrar a otro trabajo

Muchos son los factores que afectan a los empleados. Podemos encontrar algunas barreras de tipo personal como emociones y estados de ánimo, otras de espacio físico en el que el colaborador no se siente a gusto; de congruencia entre lo que desearía hacer y las responsabilidades por las que fue contratado, pasando también por el estilo agresivo utilizado por algunos supervisores, entre otros.

Pero los factores más comunes e impactantes que afectan la retención del talento humano, según los estudios del comportamiento organizacional son:

  • El clima laboral no saludable que tiene gran impacto y afecta la estabilidad emocional de los empleados.
  • El manejo ineficiente de procesos de cambio y/o transformación, y las crisis internas que se originan de ello.
  • El estilo de liderazgo que se orienta más por la tarea, sin tener balance en la atención hacia sus colaboradores.
  • Los salarios y beneficios contractuales que no son cónsonos con la realidad del mercado laboral y el contexto económico del país.
  • La poca flexibilidad en la jornada laboral, desaprovechando los recursos tecnológicos, inclusive para hacer las tareas a distancia.
  • La inefectividad de los jefes en la integración del trabajo en equipo
  • La inexistencia recurrente de normas, políticas y procedimientos que faciliten el trabajo diario bajo esquemas medibles y estandarizados.
  • El poco estímulo, el desapego y desmotivación generada por los líderes que no se involucran en la generación del sentido de pertenencia de los colaboradores.
  • La nula presencia de espacios de intercambio e interacción comunicacional en los que los colaboradores expresen abiertamente sus dudas y que al compartir sus ideas sean bien recibidas.
  • Las escasas actividades orientadas a la formación, desarrollo y sucesión del empleado, con el objeto de que el trabajador comprenda y se sienta seguro de sus posibilidades de participación y crecimiento en la empresa.
El Plan de Recursos Humano

Un proceso estructurado de aprendizaje y experticia en conducción y desarrollo, orientado a la efectiva retención del talento humano, permite a las organizaciones poder diseñar planes y acciones dirigidos a reducir el efecto de los factores que impactan su migración.

Este proceso debe estar fundamentado en una estrategia de RRHH encaminada a:

  1. Analizar el estatus del tipo de generación social predominante en la empresa (generación X, Y, Z), para poder identificar sus motivaciones y sus conductas recurrentes, a fin de diseñar programas de retención de talento adecuados a la realidad generacional.
  2. Aplicar estudios de clima organizacional, con el propósito de identificar cómo los empleados perciben el estilo de liderazgo, la motivación que se les brinda y también las condiciones laborales generales.
  3. Realizar estudios de salario, por cargo y mercado, tendiente a realizar los ajustes que surjan del análisis.
  4. Desarrollar a los gerentes y supervisores con nuevas habilidades de liderazgo, destinadas al fortalecimiento de sus trabajadores, bajo estrategias persuasivas y no coercitivas.
  5. Diseñar planes de capacitación, sucesión y jubilación, orientados a generar en el trabajador el mayor interés de seguir formando parte de la empresa.
  6. Diseñar planes recreativos y de formación en los que se vinculen a los familiares directos de los trabajadores, con el objetivo de generar un compromiso superior, fortaleciendo así el valor familiar de cada empleado.
El Plan de Comunicaciones Internas

Para el reforzamiento de las iniciativas previstas en el plan de Recursos Humanos con miras a la retención efectiva de los colaboradores, la organización debe necesariamente desarrollar un plan de comunicación organiza-cional, que brinde soporte estratégico y seguimiento a las acciones dirigidas a reducir los factores que impactan la migración del talento humano.

Esta estrategia debe ocuparse, en primer lugar, de fortalecer el rol comunicacional que juegan los líderes de la organización, los gerentes y supervisores.

Este rol debe estar enmarcado en el desarrollo de competencias comunicacionales específicas, encaminadas a cumplir con las misiones de:

  1. Orientar sobre los componentes estratégicos, filosóficos y culturales de la organización.
  2. Informar sobre el acontecer de la organización, con énfasis en hechos, objetivos y resultados.
  3. Integrar a los individuos y los grupos, haciendo énfasis en la construcción de la cultura de equipo, la participación y colaboración.
  4. Motivar a los colaboradores, impulsando el fortalecimiento del sentido de pertenencia, apego y compromiso con la organización.
  5. Escuchar a los empleados, logrando el proceso de retroalimentación efectiva y auspiciando la comunicación abierta, asertiva y empática para la mejor comprensión de las motivaciones.

En segundo lugar, la empresa debe contemplar la preparación de mensajes que sustenten el discurso de ejecutivos, gerentes y supervisores para el desarrollo de las misiones que deben cumplir como parte de su rol comunicacional. Estos mensajes deben ser compartidos y alineados entre los jefes y deben formar parte de su discurso permanentemente, para lograr un verdadero impacto en la preservación del personal.

Adicionalmente, la estrategia de comunicación debe fortalecer los medios internos de información o crear nuevos canales y espacios para la interacción, estructurados especialmente para generar motivación y sentido de pertenencia, así como para respaldar las iniciativas y los mensajes de soporte a la retención del talento. Al mismo tiempo, deben convertirse en plataforma para que los mismos empleados se transformen en protagonistas y expresen sus ideas e inquietudes abiertamente a la organización.

El plan de comunicación interna es realmente efectivo cuando es concebido en conjunto con las iniciativas expresadas en el proyecto de Recursos Humanos, lo que convertirá a ambos en una estrategia común de largo plazo para la efectiva retención del talento.

Consultoría externa para la retención de talento

Las acciones antes mencionadas, además de otras específicas, podrán ser efectivas en la medida en que se ejecuten soportadas por una metodología técnica que, en muchos casos, requiere del conocimiento y experiencia de asesores externos quienes, precisamente por no ser empleados de la empresa, pueden reducir la posibilidad de subjetividad al llevar a cabo el análisis, las acciones y el apoyo al seguimiento que requiere una estrategia integral de retención de talento humano.

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(*) Raquel Herrera (raquel.herrera@sedth.com) es licenciada en Administración, con especialización técnica en Gerencia de Gestión de Negocios; se ha especializado en procesos de cambio, métodos de trabajo e indicadores y es Co-Diseñadora y Facilitadora del Diplomado Gerencia de Relaciones Laborales que dicta la USB en Venezuela. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Almer Bracamonte (almer.bracamonte@sedth.com) es licenciado en Administración de RRHH, Especialista en Gerencia de RRHH y Relaciones laborales; autor del libro “Habilidades y Técnicas para Supervisar y Orientar al Personal”. Ha logrado experiencia como Gerente de RRHH, Jefe de Formación de Personal, coach y terapeuta del protocolo PNL. Actualmente es Gerente General de SEDTH, C.A.
(*) Rómulo Castro (romulocastro@rccomunicacion.com) es licenciado en Comunicación Social y consultor experto en Comunicación Corporativa y Cambio Organizacional; se ha especializado en procesos de consultoría y formación en Comunicaciones Internas y ha diseñado soluciones para empresas privadas e instituciones de gran envergadura y de diversos sectores en Latinoamérica. Actualmente es CEO de RCC Comunicación S.A.

 

 

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La comunicación organizacional juega un papel fundamental en la alineación de objetivos, el posicionamiento de la cultura corporativa y la motivación e integración de las personas para la edificación del futuro a mediano y largo plazo de las empresas. La clave está en enfocar los elementos filosóficos y culturales, preparando el presente para alcanzar el futuro deseado a través de iniciativas comunicacionales planificadas cuidadosamente.
Por Rómulo Castro

Toda incertidumbre que tengamos en relación al futuro debemos desafiarla interviniendo en el presente, porque este es el único escenario donde tenemos verdadero control. Partiendo de esta reflexión y recordando aquella importante afirmación de Peter Drucker, “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”, es muy pertinente abordar el tema de la comunicación organizacional como instrumento de influencia para impulsar los efectos deseados en la construcción del futuro de las empresas.

La filosofía debe orientar el futuro

El porvenir de la organización comienza a edificarse a través de una estrategia corporativa, cuyo punto de partida se fija en la planeación de objetivos e iniciativas que den soporte a todas las dimensiones y temas que impactan a la empresa.

Para poder dar forma a la estrategia, las organizaciones deben cimentar sus bases sobre elementos filosóficos como los valores corporativos -pensamientos, conceptos, ideas y sobre todo los comportamientos de las personas-, elementos todos de la cultura organizacional que regirán a sus miembros: desde los accionistas y la alta gerencia, pasando por los gerentes medios, hasta llegar al resto de los colaboradores.

A su vez, toda esta estructura indispensable para la construcción del futuro debe estar blindada por aquellos elementos filosóficos que guíen a la organización hacia una visión y una misión que, sin duda, deben ser compartidas con todos y por todos sus miembros.

La visión y la misión tienen funciones diferentes para la organización: la primera busca construir un destino a largo plazo, así como la imagen del lugar a donde quiere llegar; mientras, la segunda define el propósito organizacional, sus objetivos primordiales y lo que hará para alcanzar su porvenir.

Asimismo, los valores corporativos deben ser el reflejo de los principios que permiten orientar la conducta de los miembros de la organización como un todo, y proporcionar una pauta para formar metas y objetivos personales y colectivos. Los valores reflejan los intereses, los sentimientos y las convicciones más importantes de la organización.

De forma irrevocable, la visión, la misión y los valores corporativos son los enunciados inspiracionales de la organización y sirven para expresar claramente su dirección.

Preparar el presente para lograr el porvenir deseado

En resumen, la intención de formular una visión, una misión y unos valores de empresa, es la de posicionar objetivos corporativos, alinear la estrategia y motivar a los equipos de colaboradores. En este punto, la comunicación interna juega un papel esencial de orientación, información, integración motivación y retroalimentación entre todos los colaboradores, con el objetivo de edificar el futuro esperado por la organización.

Para ello, se debe posicionar la estrategia de evolución, aplicando un proceso de comunicación de la cultura organizacional, apoyado en el modelo Difusión+Modelaje+Reconocimiento:


Difusión
:

  1. Apoyando comunicacionalmente el proceso de posicionamiento y alineación de la filosofía y cultura corporativa de la organización.
  2. Comunicando permanentemente mensajes de orientación sobre la visión y misión de la organización, como elementos filosóficos indispensables para el logro de los objetivos y metas de la organización y por ende para la construcción de su futuro.
  3. Informando constantemente sobre los avances del proceso de transformación de la empresa y cómo los trabajadores y supervisores, con su trabajo, van aportando al éxito de victorias tempranas para la construcción del futuro de la organización.

Modelaje:

  1. Sensibilizando a gerentes y líderes acerca de su rol comunicacional en la promoción y modelaje de los valores corporativos que orienten las conductas individuales y grupales para el futuro de la empresa.
  2. Creando un clima positivo para lograr el compromiso y la voluntad de los miembros de la organización ante los retos que traerán los cambios, en la forma de hacer las tareas, en los procesos y en su estructura.


Reconocimiento
:

  1. Impulsando la motivación a supervisores y trabajadores, por su esfuerzo en la construcción del futuro de la organización, reconociéndolos a través del los medios internos y en eventos presenciales.
  2. Implementando programas de premiación a individuos y grupos que adopten y realicen mejores prácticas asociadas a procesos de transformación e innovación para apoyar la visión de futuro.
  3. Reforzando los procesos de feedback con mensajes permanentes sobre la importancia de la participación de todos los miembros de la empresa en el proceso de transformación.
Iniciativas para comunicar efectivamente el futuro

Como sustento a las acciones de construcción del futuro, la organización debe configurar un mapa de sus actores internos y audiencias clave, para determinar las diferentes posiciones y actitudes ante los cambios que se propongan; y tomando en cuenta la configuración del mismo, diseñar un Plan de Iniciativas Comunicacionales para el Cambio que procuren la comprensión, el respaldo y la identificación del personal, con miras a los procesos de transformación.

Por otro lado, la empresa debe preparar a sus líderes y fortalecer sus competencias para gerenciar y liderar adecuadamente la gestión del cambio asociada a la visión de futuro, como aspecto crítico para su asimilación por parte del personal; así como la construcción de mensajes clave específicos -que transmitirá la gerencia de la organización a sus miembros- asociados a los elementos de filosofía corporativa y las conductas esperadas en pos de la edificación del futuro.

Todos los esfuerzos anteriores deben estar acompañados por la transmisión de los temas y mensajes a través de medios, programas y campañas internas que se definan en el Plan de Iniciativas Comunicacionales para el Cambio.

Finalmente, para garantizar un seguimiento de las iniciativas, la empresa debe desarrollar indicadores para evaluar el grado de comprensión y respaldo de sus miembros al proceso hacia la transformación, como mecanismo de seguimiento y evaluación de la efectividad de las iniciativas de comunicación interna y gestión del cambio.

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Imágenes cortesía de freepik.com

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El espectro de la comunicación organizacional no se circunscribe exclusivamente al relacionamiento de la empresa con sus miembros, o a la labor de informar de los medios internos, sino que como disciplina, entre otras misiones, debe evolucionar en un vital complemento de planificación, aplicación y seguimiento de los procesos de gestión del cambio y de transformación en el marco de la estrategia de las organizaciones.

 

Por Rómulo Castro

En anteriores artículos hemos explicado el por qué y el cómo la comunicación interna es vital para gestionar los procesos de cambio en las organizaciones, y hemos discernido sobre la importancia del diagnóstico, iniciativas e impulsores en la estrategia de comunicación para el cambio; en esta oportunidad nos adentraremos en las etapas y elementos para la gestión comunicacional y la promoción del cambio hacia la transformación de la organización.
Para ello, nos fundamentamos en una simbiosis entre el modelo de John Kotter de los 8 pasos para la gestión del cambio, y el nuevo paradigma de la comunicación organizacional fundamentado en el esquema ideado por Amado Fuguet, denominado Modelo OIIME®.

De la visión al compromiso

Inicialmente, en todo proceso de transformación debemos fijarnos un norte que nos guíe, por lo tanto debemos desarrollar una visión que nos permita trazar la estrategia de gestión del cambio.
Desde la óptica de la comunicación organizacional, en este punto inicial debemos hacer gran énfasis en cumplir con las misiones de orientar e integrar a la organización, para lo cual debemos desarrollar mensajes específicos y trabajar elementos que ayuden a la promoción, como un lema para el proyecto.
Otro aspecto primordial es identificar los medios internos adecuados que nos ayuden a cumplir con estas dos misiones; así como la conformación de una comisión rectora que coordine las actividades comunicacionales relacionadas al proceso de transformación, y la identificación de grupos de líderes y agentes del cambio que sean protagonistas fundamentales para lograr que las personas participen en las actividades, acepten el cambio y se comprometan con él.

 

Activando la participación

En una segunda fase, que llamaremos de “activación”, debemos hacer énfasis comunicacional en desarrollar las misiones de informar y continuar orientando. En esta etapa debemos crear sentido de urgencia, despertar interés de los miembros de la organización a través de campañas promocionales internas sobre los beneficios del cambio y los riesgos de no cambiar, presentar casos de éxito y formular mensajes de sustento a la visión que deben ser expresados en diversos eventos y momentos relacionados con la estrategia de transformación.
En una tercera etapa “participativa”, el énfasis comunicacional debe encaminarse a cumplir con las misiones de integrar, motivar y mantener la escucha activa sobre las percepciones y feedback de los miembros de la organización.

 

Movilizando a los impulsores

En este lapso el objetivo principal es movilizar a los Agentes Multiplicadores o Gestores del Cambio, y el logro y reconocimiento de éxitos tempranos. Para ello, la organización debe impulsar el rol “promotor” de los líderes y de los agentes del cambio, y debe sensibilizarlos y formarlos en el manejo efectivo de su rol comunicacional; además de proveerles insumos como mensajes, contenidos y canales apropiados para lograr una mayor eficacia comunicacional.
En este punto, la Comunicación Presencial Masiva plasmada en un plan especial para los líderes y los Agentes Multiplicadores del Cambio, aunado al apoyo informativo que deben brindar los medios internos de comunicación, son primordiales para la consecución de la integración y la motivación de los miembros de la organización en el proceso de transformación.
Por su parte, el proceso de retroalimentación y de escucha deben servir para reforzar el desarrollo informativo de los logros adelantados y para brindarle visibilidad a los proyectos en marcha y su puesta en escena; el reconocimiento de la participación de los individuos y de los equipos en los proyectos.

 

Consolidando: De lo extraño a lo familiar

Como último elemento para la gestión comunicacional y la promoción del cambio, debemos desarrollar una etapa de “Consolidación” en la cual haremos énfasis en escuchar, orientar y mantener la motivación de los colaboradores.
En este punto, el objetivo es lograr consolidar los avances para continuar el cambio y anclar los nuevos enfoques culturales, operacionales y estratégicos que se desprenden del proceso de transformación.
Para el logro de esta meta debe hacerse hincapié en dar a conocer todas las nuevas metas y retos que se planteen en las distintas etapas del cambio, y establecer acciones de reconocimiento a través de medios y eventos internos mediante procesos de interacción y participación.

Para la culminación de un plan efectivo de comunicación y promoción del proceso de transformación, la apuesta es acompañar un proceso de “anclaje”; es decir, transformando lo extraño en algo familiar, a través de un diagnóstico permanente de los cambios, tratando de investigar los niveles de efectividad respecto a la comprensión de los temas y mensajes, los comportamientos que resulten de los procesos de participación, el nivel de compromiso de los colaboradores, de los gestores del cambio y los líderes; así como evaluar los elementos y acciones comunicacionales que permitieron superar la resistencia a los cambios y que lograron generar verdadera motivación y sentido de pertenencia en los integrantes de la organización.

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