FeedbackRómulo Castro

Una actividad que impulsa considerablemente la misión comunicacional de “Escuchar” es la práctica del “Feedback”, iniciativa que deberían desarrollar y promover tanto los jefes como los colaboradores en las organizaciones y en diferentes ámbitos de su vida, para consolidar sus fortalezas y para trabajar debilidades o aspectos a mejorar.

El proceso de feedback debe ser considerado como una herramienta de uso permanente y no simplemente como parte de un proceso de evaluación de desempeño, o sólo para llamar la atención de un colaborador, como es utilizado generalmente.

Su práctica debe ser modelada por los líderes para lograr que sus colaboradores se integren a la dinámica comunicacional en la que sean capaces de detectar oportunidades de mejora propias, de sus pares y, ¿por qué no decirlo?, de sus jefes.

Un primer paso para desarrollar el Feedback es comprender por dónde empezar, qué aspectos debemos tomar en cuenta para lograr una actividad efectiva y enriquecedora, y finalmente saber las diferencias entre “ofrecer” y “solicitar” feedback como un proceso clave de la comunicación dentro de las organizaciones.

Feedback01De qué se trata el Feedback

La primera duda que surge es sobre qué es “feedback” como proceso comunicacional: En un sentido estrictamente técnico, es la reacción, respuesta u opinión que nos ofrece un interlocutor como respuesta sobre un asunto determinado.

Mientras, en la teoría de la administración de empresas, feedback es la acción de opinar, evaluar y considerar el desempeño de una persona o grupo de personas en la realización de un trabajo o tarea. Como tal, es una acción que revela las fortalezas y debilidades, los puntos positivos y negativos de la labor realizada con el fin de corregirla, modificarla o mejorarla.

El feedback debe hacer mayor foco en impulsar una mayor apertura comunicacional de los distintos actores dentro de la organización, con el objetivo de conocer mejor sus fortalezas y debilidades; así como poder comunicar habilidades y mejoras detectadas entre interlocutores, sean subordinados, compañeros de trabajo, pares de otras áreas o jefes y otros líderes.

El primer paso: evaluar a través de la Venta de Johari

Johari_window_2La matriz de la “Ventana de Johari” fue creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham como un modelo de análisis que ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales.

Se trata de una sencilla herramienta que el nuevo modelo de comunicación toma prestada de la disciplina de la psicología cognitiva, que sirve para ilustrar los procesos de interacción humana, y que permite comprender la forma en que procesamos la percepción que tenemos de nosotros y de los demás.

Es un modelo que intenta explicar el flujo de información desde dos ópticas o puntos de vista: lo que es conocido o desconocido por mí mismo y lo que es conocido o desconocido por los demás.

Cómo funciona el análisis a través de la Ventana de Johari

La Ventana de Johari se divide en cuatro zonas, cuadrantes o áreas: Libre, Ciega, Oculta y Desconocida.

Ventana de Johari

El método se enfoca en intentar la mayor apertura comunicacional con nuestros interlocutores, y esto se logra ampliando nuestra Área Libre, para reducir los efectos que se producen tanto en el Área Ciega como en el Área Oculta. Es decir, lograr mayor efectividad comunicacional con nuestro entorno.

Este objetivo se consigue si somos capaces de mostrarnos más abiertos y transparentes en las relaciones interpersonales. Si logramos reducir nuestra área ciega y oculta a base de dar y recibir información de los demás, con lo que estaremos ampliando nuestra área libre y mejorando nuestras habilidades comunicacionales.

Pero, ¿qué tiene que ver el modelo Johari con la técnica del feedback desde el punto de vista comunicacional? Precisamente, el análisis realizado a través de Johari ayuda a ilustrar el proceso de “ofrecer” y “recibir” feedback.

Es tan importante ofrecer como recibir Feedback

Para disminuir el Área Ciega, la estrategia consiste en desarrollar el llamado Feedback Receptivo. Usted permite que el otro o los otros le ofrezcan información sobre su comportamiento, sobre sus acciones, lo que le permitirá descubrir más cosas sobre usted mismo. Usted recibe feedback de los demás. Es pertinente para poder corregir debilidades sobre las cuales usted no se ha percatado; o para consolidar fortalezas que usted mismo no ha descubierto y el potencial que otros ven en usted.

Para disminuir el Área Oculta, la estrategia se basa en el proceso de Revelación o Apertura a ofrecer Feedback. En este caso, usted ofrece feedback a los demás, informando sobre lo que usted piensa de un asunto o de ellos, sobre las cosas que usted piensa, que siente, que tiene en mente. Esto permite ser más transparente con los demás y aumentar la confianza.

En una próxima entrega estaremos desarrollando el método aplicado en el nuevo modelo de comunicación para ofrecer feedback a los demás y para recibir feedback de forma efectiva.

(Haga click aquí si desea leer la segunda parte de este texto)

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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Tarjeta Navidad 2015-2016 - MedianaPara RCC Comunicación Organizacional, este ha sido un año de grandes retos. Si bien contamos con 20 años de experiencia en el mundo de las comunicaciones internas, 2015 fue el año del impulso de nuestra Oferta de Valor como agencia especializada en Panamá y otros países de Centroamérica.

Aún hay muchos retos por cumplirse. Poco a poco, con trabajo y tesón nos iremos convirtiendo en la primera agencia de consultoría, formación y producción en Comunicaciones Internas del mercado panameño. Y ello no podremos realizarlo sin la confianza y el apoyo que nos ofrecen nuestros clientes, nuestros socios estratégicos, proveedores y relacionados.

A todos ustedes, queremos agradecer la confianza que han puesto en nosotros. En nombre del equipo de RCC Comunicación Organizacional, les deseamos una Feliz Navidad y un venturoso año 2016 lleno de comunicación plena.

Reciban un caluroso abrazo.

Rómulo Castro
CEO – Consultor.

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BarrerasCOmunicaciónRómulo Castro

Existen múltiples factores que afectan el proceso comunicacional en los individuos y en especial, en las organizaciones como un todo. Sin embargo, las barreras que impiden principalmente la interacción entre los miembros de las organizaciones las podemos dividir en seis grandes rubros, que van desde las barreras personales, las físicas y las semánticas, hasta las barreras de credibilidad, de pertenencia o posición y las de estilos de conducción de la comunicación.

El primer paso para evitar que éstas surjan y que sigan impactando la comunicación, es tenerlas muy en cuenta y entender que existen, que siempre estarán allí, que son inherentes a cada quien y que nos impactan a todos por igual.

En esta oportunidad estaremos hablando de una de las más importantes barreras por su grado de impacto y por considerarse la más compleja de manejar: Las barreras personales. En próximos textos desarrollaremos las otras que ya fueron nombradas y que no son menos importantes.

La batalla contra las emociones

Dentro de las organizaciones, todos han tenido que librar batallas contra los problemas personales. Por ejemplo basta que un jefe convoque una reunión para discutir sobre algún problema dentro del equipo, o que nos toque llegar tarde a la reunión importantísima en la cual seremos el vocero principal. Instantáneamente florecen distintos tipos de emociones que seguramente bloquearán la interacción con los otros individuos, bien sea porque emerge la ansiedad o porque nos volvemos agresivos hacia nuestros interlocutores al reaccionar a complejas o incómodas situaciones. Todo ello se traduce al final en un delicado y complejo escenario de disputas y, en algunos casos, de confrontación.

Emociones violentas como la ira, la rabia, el dolor, la repugnancia; y otras menos violentas como la tristeza, el miedo y el aburrimiento siempre van a estar allí, obstaculizando a la comunicación fluida. Así como otras emociones que por su manejo irreflexivo o descontrolado también impactan la comunicación efectiva, como la euforia y la risa descontrolada.

Lo más importante es que estos son procesos naturales que debemos entender y que debemos hacer conscientes para lograr mayor control de las situaciones.

¿Podemos controlar efectivamente las emociones?

Barreras-EmocionesComo dijimos anteriormente, debemos tener conciencia de que las emociones siempre estarán presentes en nuestro día a día y que depende de nosotros y del manejo que hagamos de ellas para aminorar el grado de impacto que puedan tener en nuestro desempeño al comunicarnos con nuestros interlocutores.

Para comenzar a disminuir el impacto de las emociones, debemos trabajar la “empatía” que no es sino aquella actitud que se fundamenta en el esfuerzo por entender al otro, por “ponerse en los zapatos del otro” y tratar de identificarse de manera “asertiva”, sin agredir y sin someterse a la voluntad del otro.

Asimismo, el trabajo de las emociones no recae solamente en lo que hagamos nosotros por nosotros sino en lo que podamos hacer por los demás; y aquí entra nuevamente el concepto de empatía en el que es primordial tratar de comprender las motivaciones de nuestro interlocutor, lo que impulsará el intercambio más fluido y sincero.

Algunas situaciones que son consideradas como errores típicos y que deben ser controladas para evitar barreras emocionales, son las relacionadas con:

  1. Imponer nuestro punto de vista, o discutir “quién tiene la razón”.
  2. Buscar siempre culpables o echarle la culpa a alguien, lo que produce que las otras personas se vuelvan defensivas.
  3. Suponer lo peor del otro, sin darle chance a que exponga su opinión.
  4. Permitir que se potencien emociones fuertes y negativas como enojo, miedo, angustia, frustración, sin ningún tipo de autocontrol como respiración controlada o pensamientos positivos.
  5. Discutir temas en términos de “blanco” y “negro”, o polarizar sin permitir posiciones intermedias o alternativas.

Otro aspecto importante que impulsa al control de las emociones en la interacción organizacional es el proceso de modelaje de una actitud empática y asertiva por parte del jefe, lo que generará actitudes similares por parte de los colaboradores; y lo que al final redundará en un mejor manejo de las emociones para beneficio de una mayor y mejor comunicación interna.

Valores, creencias y prejuicios también impactan

Otros factores que generan barreras personales en la interacción comunicacional son los referentes a valores, creencias y prejuicios.

El mal manejo de valores o la discrepancia de ellos es un factor que impacta altamente en la comunicación personal. Un claro ejemplo es cuando se predica honestidad, responsabilidad y el respeto mutuo pero no todos comprenden estos conceptos porque no han sido compartidos sino impuestos.

Las creencias y los prejuicios son factores que igualmente impactan a la comunicación y pueden generar barreras como en los casos en que se predica alguna fe religiosa y se trata de imponer a los demás o por el contrario no se ofrece ninguna libertad de creencia y/o práctica.

En las organizaciones, tanto líderes como trabajadores deben comprender la importancia de manejar adecuadamente las barreras comunicacionales y los factores que las generan para que en conjunto logren impulsar una comunicación interna muchos más poderosa y efectiva, lo que se traducirá en un clima organizacional positivo a largo plazo.

(Haga click aquí si desea leer la segunda parte de este texto)

Rómulo Castro
CEO – Consultor RCC Comunicación

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