El espectro de la comunicación organizacional no se circunscribe exclusivamente al relacionamiento de la empresa con sus miembros, o a la labor de informar de los medios internos, sino que como disciplina, entre otras misiones, debe evolucionar en un vital complemento de planificación, aplicación y seguimiento de los procesos de gestión del cambio y de transformación en el marco de la estrategia de las organizaciones.

 

Por Rómulo Castro

En anteriores artículos hemos explicado el por qué y el cómo la comunicación interna es vital para gestionar los procesos de cambio en las organizaciones, y hemos discernido sobre la importancia del diagnóstico, iniciativas e impulsores en la estrategia de comunicación para el cambio; en esta oportunidad nos adentraremos en las etapas y elementos para la gestión comunicacional y la promoción del cambio hacia la transformación de la organización.
Para ello, nos fundamentamos en una simbiosis entre el modelo de John Kotter de los 8 pasos para la gestión del cambio, y el nuevo paradigma de la comunicación organizacional fundamentado en el esquema ideado por Amado Fuguet, denominado Modelo OIIME®.

De la visión al compromiso

Inicialmente, en todo proceso de transformación debemos fijarnos un norte que nos guíe, por lo tanto debemos desarrollar una visión que nos permita trazar la estrategia de gestión del cambio.
Desde la óptica de la comunicación organizacional, en este punto inicial debemos hacer gran énfasis en cumplir con las misiones de orientar e integrar a la organización, para lo cual debemos desarrollar mensajes específicos y trabajar elementos que ayuden a la promoción, como un lema para el proyecto.
Otro aspecto primordial es identificar los medios internos adecuados que nos ayuden a cumplir con estas dos misiones; así como la conformación de una comisión rectora que coordine las actividades comunicacionales relacionadas al proceso de transformación, y la identificación de grupos de líderes y agentes del cambio que sean protagonistas fundamentales para lograr que las personas participen en las actividades, acepten el cambio y se comprometan con él.

 

Activando la participación

En una segunda fase, que llamaremos de “activación”, debemos hacer énfasis comunicacional en desarrollar las misiones de informar y continuar orientando. En esta etapa debemos crear sentido de urgencia, despertar interés de los miembros de la organización a través de campañas promocionales internas sobre los beneficios del cambio y los riesgos de no cambiar, presentar casos de éxito y formular mensajes de sustento a la visión que deben ser expresados en diversos eventos y momentos relacionados con la estrategia de transformación.
En una tercera etapa “participativa”, el énfasis comunicacional debe encaminarse a cumplir con las misiones de integrar, motivar y mantener la escucha activa sobre las percepciones y feedback de los miembros de la organización.

 

Movilizando a los impulsores

En este lapso el objetivo principal es movilizar a los Agentes Multiplicadores o Gestores del Cambio, y el logro y reconocimiento de éxitos tempranos. Para ello, la organización debe impulsar el rol “promotor” de los líderes y de los agentes del cambio, y debe sensibilizarlos y formarlos en el manejo efectivo de su rol comunicacional; además de proveerles insumos como mensajes, contenidos y canales apropiados para lograr una mayor eficacia comunicacional.
En este punto, la Comunicación Presencial Masiva plasmada en un plan especial para los líderes y los Agentes Multiplicadores del Cambio, aunado al apoyo informativo que deben brindar los medios internos de comunicación, son primordiales para la consecución de la integración y la motivación de los miembros de la organización en el proceso de transformación.
Por su parte, el proceso de retroalimentación y de escucha deben servir para reforzar el desarrollo informativo de los logros adelantados y para brindarle visibilidad a los proyectos en marcha y su puesta en escena; el reconocimiento de la participación de los individuos y de los equipos en los proyectos.

 

Consolidando: De lo extraño a lo familiar

Como último elemento para la gestión comunicacional y la promoción del cambio, debemos desarrollar una etapa de “Consolidación” en la cual haremos énfasis en escuchar, orientar y mantener la motivación de los colaboradores.
En este punto, el objetivo es lograr consolidar los avances para continuar el cambio y anclar los nuevos enfoques culturales, operacionales y estratégicos que se desprenden del proceso de transformación.
Para el logro de esta meta debe hacerse hincapié en dar a conocer todas las nuevas metas y retos que se planteen en las distintas etapas del cambio, y establecer acciones de reconocimiento a través de medios y eventos internos mediante procesos de interacción y participación.

Para la culminación de un plan efectivo de comunicación y promoción del proceso de transformación, la apuesta es acompañar un proceso de “anclaje”; es decir, transformando lo extraño en algo familiar, a través de un diagnóstico permanente de los cambios, tratando de investigar los niveles de efectividad respecto a la comprensión de los temas y mensajes, los comportamientos que resulten de los procesos de participación, el nivel de compromiso de los colaboradores, de los gestores del cambio y los líderes; así como evaluar los elementos y acciones comunicacionales que permitieron superar la resistencia a los cambios y que lograron generar verdadera motivación y sentido de pertenencia en los integrantes de la organización.

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Imágenes cortesía de freepik.com

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